Comment résoudre une situation de très forte tension ? La DRH de Perpignan Méditerranée Métropole, prise dans la tourmente de nombreux changements et d’une charge croissante de travail, a choisi de s’intéresser au « bien-être » des agents de la fonction RH. Une façon d’aborder les risques psychosociaux (RPS) sans les nommer. « C’est une approche constructive des RPS. La question essentielle est de comprendre sur quoi on peut agir pour améliorer la situation », justifie Nathalie Privat, chef de service Cellule appui et développement de Perpignan Méditerranée Métropole, qui a conduit elle-même le diagnostic et fait des préconisations. Lorsque Christine Argent, nommée fin 2014 directrice générale adjointe (DGA) en charge des RH de Perpignan Méditerranée Métropole (PMM), a pris conscience de la gravité de la situation, elle a fait appel à cette experte reconnue de la prévention des risques professionnels.

« Nous avions dénoncé cette situation très tendue », confirme Frédéric Gonano, secrétaire général de l’Unsa territoriaux. Deux problèmes majeurs se posaient : d’abord une augmentation rapide de l’effectif pris en charge par la collectivité. La création de la communauté urbaine au 1^er janvier 2016 devait entraîner, selon les prévisions, l’intégration par étapes de 545 personnes supplémentaires d’ici à 2018. Ensuite, à la même date, le changement de SIRH était programmé : « le troisième changement de logiciel en un an et demi », pointe Christine Argent. À cela s’ajoutent de nouvelles obligations dans la gestion des collectivités, notamment un schéma de mutualisation intercommunal.

Au cours du dernier trimestre 2015, Nathalie Privat a mené une série d’entretiens individuels avec huit agents, environ la moitié de l’effectif. « Mes questions portaient sur leurs ressentis : qu’est-ce qui facilite leur travail ? Qu’est-ce qui le perturbe ? Qu’est-ce qui les motive, ou pas ? Quelle vision ont-ils des relations dans l’équipe ?… C’était à l’agent de dire ce qui était important pour lui », précise la spécialiste de la prévention. Avec la garantie de l’anonymat et de la confidentialité, « la plupart se sont beaucoup livrés. En moyenne, ils sont restés deux heures, certains jusqu’à trois heures et demie, ils avaient besoin de parler », observe-t-elle.

Au terme du diagnostic, le service des carrières et de la paie est apparu surchargé de travail, isolé et sous pression. « Il fallait réguler le fonctionnement, mettre en adéquation les postes, les outils, avec la charge de travail et les objectifs », indique Nathalie Privat, qui a élaboré le plan d’action en accord avec la DGA en charge des RH. En 2016, la collectivité a recruté un gestionnaire des carrières (catégorie B), expert métier opérationnel, ainsi qu’un chef de projet maîtrisant le nouveau SIRH pour accompagner sa prise en main. Par ailleurs, la mise en œuvre de la réforme sur le contrôle des rémunérations par le trésorier, aboutie en janvier 2017, a eu pour effet de simplifier et d’alléger la paie. Enfin, les fiches de poste et les missions de chacun ont été clarifiées.

Outre ces questions d’organisation, le diagnostic a mis en évidence les relations quasi inexistantes entre le service des carrières et de la paie et le second service de la DRH, chargé des métiers et des compétences, ainsi que des échanges tendus avec les autres directions de PMM. Pour améliorer la situation, le plan d’action prévoit l’aménagement de plages horaires pendant lesquelles la DRH répond aux demandes des agents de la collectivité, au lieu d’être sollicitée à tout moment. Autre chantier engagé : la clarification des procédures RH, avec le projet de mieux communiquer auprès des agents. « La démarche nous a permis de retrouver la sérénité souhaitée, même s’il reste des choses à améliorer », assure Christine Argent. « C’est toujours sous tension », tempère l’élu Unsa territoriaux.