C'est en 2003, dans un contexte financier tendu, que la BNP Paribas Assurances a commencé à évaluer la pertinence de sa communication interne. Confrontée à un marché financier difficile ayant entraîné une politique de rigueur (réductions des coûts, des frais généraux et gel des recrutements), la direction décide de sonder ses 1 800 collaborateurs français pour « mieux évaluer leur perception de la stratégie de l'entreprise et de l'image qu'ils se faisaient de l'entreprise », explique Béatrice Bertrand, responsable de la communication interne.

Pour les encourager à s'exprimer en toute indépendance et préserver l'anonymat, l'assureur confie la gestion de l'enquête en ligne à TNS Sofres, sur le site extranet du sous-traitant. Le verdict est sans appel : si la participation est massive (86 % de répondants), les résultats témoignent d'un sérieux malaise en matière d'information : 27 % des collaborateurs déclarent mal cerner les orientations stratégiques de la société, et 44 % connaissent mal l'organisation !

« Nous communiquions pourtant sur nos projets et nos axes stratégiques, dans notre journal interne notamment, mais l'information n'était peut-être pas claire. Nous avons compris qu'il fallait davantage décoder notre stratégie, en introduisant plus de pédagogie de terrain pour les aider dans le décryptage de l'information. » La direction de l'entreprise, jugée trop distante, prend alors conscience de la nécessité de revoir sa politique de communication interne.

Premier axe du plan d'action : décloisonner la stratégie, ouvrir les portes du dialogue. Avec un credo : s'engager à répondre aux questions des collaborateurs. Au siège, dans les Hauts-de-Seine, les RH instaurent des petits déjeuners informels entre équipe de direction et salariés, réunissant une dizaine de personnes chaque mois. Rémunérations, développement, ressources humaines, les échanges sont libres. « C'est un bon instrument pour mesurer les préoccupations des salariés à un instant T et pour pouvoir ajuster le tir », estime Béatrice Bertrand.

Depuis un an, ces échanges sont prolongés sur l'intranet de la société : chaque trimestre, la direction répond en direct aux questions des salariés, via des «chats», sur les projets, les résultats de l'entreprise ou ceux du baromètre interne, que l'assureur a décidé de reconduire tous les deux ans. La communication met le cap sur des événements de terrain conviviaux : création de «cafés thématiques» au cours desquels fonctionnels et opérationnels échangent sur les projets de développement (international, innovation), ou encore lancement de journées portes ouvertes au siège pour mieux connaître l'activité d'un service. La dernière en date, au service RH, proposait aux visiteurs un jeu de piste permettant de mieux découvrir les différentes fonctions (mobilité, recrutement, formation...) et de s'entretenir avec les équipes.

Enfin, le journal interne, diffusé aux 5 500 collaborateurs de l'assureur dans le monde, s'est enrichi de cinq éditions par pays, pour coller davantage à la réalité du terrain.

Mais, sur le fond, cet effort de communication a-t-il été payant ? A priori oui, à en croire les résultats du dernier baromètre 2007. Des indicateurs comme la connaissance des orientations stratégiques (55 % de salariés), ou encore la prise en compte de la réalité du terrain (50 % d'avis positifs), ont progressé de 24 points en quatre ans. Même si des efforts restent à faire pour convaincre, la BNP se dit satisfaite d'avoir redressé la barre : « La communication de la direction apparaît beaucoup plus transparente. C'est un point positif, même si nous devons encore insister sur la communication liée à l'ensemble de nos projets de développement », remarque Béatrice Bertrand. Signe qu'un baromètre d'opinion est un bon outil de pilotage, quand il est exploité.

Le budget du baromètre interne représente un coût unitaire de 20 000 euros par édition, comprenant la gestion, l'administration, l'analyse des résultats et la restitution. Il y a eu trois éditions du baromètre depuis 2005.