A l'entrée, un immense panneau met en scène un varappeur escaladant une paroi verticale. « Il y a une différence entre vivre et être en vie », affirme la légende. A priori, il n'y a pourtant pas, ou presque pas, âme qui vive dans ce grand bâtiment situé dans la zone industrielle de Moss, à quelque 70 km au sud d'Oslo. En ce début juillet, de nombreux salariés sont déjà partis en vacances. Les locaux de Helly Hansen, qui fête cette année son 125e anniversaire, ne sont, de toute façon, jamais surpeuplés. La quasi-totalité des vêtements qui font la renommée de la société norvégienne sont produits en Chine et dans d'autres pays du Sud-Est asiatique. Ici ne se trouvent que la direction, des équipes de designers, de marketing et de contrôle qualité, ainsi que quelques ouvrières qui fabriquent des combinaisons de survie en mer.

Sur les 700 personnes que Helly Hansen emploie en direct de par le monde, près de 50 % occupent des fonctions commerciales, 14 % des fonctions de développement et de qualité et 18 % seulement des fonctions de production. Autant dire que le personnel est hautement qualifié. A l'image de la marque, ici, on est décontracté, à l'aise, mais performant. La comparaison s'arrête, toutefois, dès qu'il est question d'argent : le prix des survestes de haut de gamme ne se reflète, en effet, pas nécessairement dans les feuilles de paie... « Les salariés sont payés au prix du marché », affirme Frithjof Kylstad, le vice-président du groupe, qui porte également la casquette de DRH.

Pour s'assurer la loyauté d'un personnel très recherché, plutôt que de distribuer des primes et des bonus - méthode à laquelle le groupe recourt avec parcimonie -, la direction préfère lui inculquer la culture d'entreprise. Ainsi, elle n'hésite pas à investir dans des actions événementielles pour assurer la cohésion des équipes : au lancement de chaque nouvelle collection, c'est-à-dire deux fois par an, de nombreux salariés sont invités à se réunir dans un endroit, chaque fois différent. Prochaine étape : Chamonix... Lors de ces rencontres, on travaille, on cogite, on se détend et on resserre les rangs. « Notre méthode de management est très informelle. Elle doit illustrer notre esprit "sport". Le dialogue doit être ouvert, facile et direct. La hiérarchie importe peu, c'est l'expression de nos opinions respectives qui fait notre force », explique Frithjof Kylstad. « Lorsqu'un problème se fait jour, notre obsession n'est pas de montrer du doigt un soi-disant responsable. Notre réaction consiste plutôt à tenter de trouver une solution », poursuit-il. Un style de management assez typique en Norvège, qui privilégie la concertation systématique avec les collaborateurs plutôt que le respect d'une ligne hiérarchique rigide.

Après avoir été conçus par des équipes maison ou des freelancers internationaux, les vêtements sont fabriqués dans la quinzaine d'usines travaillant pour Helly Hansen sur le continent asiatique. Cette délocalisation de la production, synonyme de baisse des coûts, n'affecte pas la qualité de la marque, assure la direction. Près de 40 personnes, basées à Hong Kong, effectuent, en effet, des contrôles réguliers et sévères dans les différentes manufactures. Elles s'assurent aussi, accessoirement, que les sous-traitants respectent les règles éthiques imposées par Helly Hansen : interdiction du travail forcé ou du travail des enfants, pas de semaine de sept jours, etc. Par philanthropie, peut-être, autant que par souci de l'image de marque. D'autres grands équipementiers ont déjà appris à leurs frais le prix d'un scandale sur les conditions de travail.

700 salariés dans 18 pays ; 230 en Norvège.

250 millions d'euros environ de chiffre d'affaires en 2001.