La DRH virtuelle existe. Les salariés de BP-Amoco l'ont rencontrée. Tout au moins par écran ou par téléphone interposés. Depuis 2000, le groupe pétrolier délègue pour ses 70 000 salariés britanniques et américains la plus grande partie de sa GRH à Exult, une entreprise d'Irvine, en Californie (1). "My RH", solution en ligne, mais aussi, pour les pompistes, par exemple, des centres d'appels téléphoniques installés à Houston et en Ecosse, répondent à toutes les questions (salaires, prestations sociales, formation, mobilité, remboursement des frais, etc.). Si d'autres géantes comme Unisys ou Bank of America ont, elles aussi, contracté avec la start-up californienne, le DRH virtuel, évolution la plus spectaculaire de la fonction à ce jour, reste tout de même un prototype, en particulier en Europe. En revanche, la transformation des missions RH se poursuit, sur le mode client/fournisseur inauguré dans les années 90. A peine débarrassé des oripeaux de l'ancien chef du personnel, le DRH devrait de plus en plus endosser l'habit de l'entrepreneur, avec ses produits et services, ses développeurs, ses clients internes ou externes, ses fournisseurs...

Sur le Vieux Continent, l'externalisation des RH, tendance sans cesse annoncée, ne décolle pas réellement. Le baromètre d'Andersen indique qu'aujourd'hui, 20 % à peine des grandes entreprises externalisent une partie de leur GRH. Et l'année dernière, 12 % d'entre elles souhaitaient poursuivre dans cette voie sur les deux prochaines années.

Plus nette, en revanche, est la volonté de transformer les RH en un service aux clients, que le "prestataire" soit externe ou pas. IBM et France Télécom, en particulier, ont poussé la logique jusqu'à l'ouverture de centres de services RH. Mais en les conservant en interne.

Big Blue, après avoir créé un centre d'appels RH en France, a étendu ses compétences à l'ensemble de l'Europe et l'a transféré dans le sud de l'Angleterre. De son côté, France Télécom a inauguré il y a quelques mois dix centres de services RH répartis sur tout le territoire français et comptant chacun 50 à 100 personnes. Schneider Electric envisage une restructuration de ses ressources humaines en France autour de plates-formes administratives auxquelles pourraient éventuellement s'adjoindre des centres d'appels RH.

A l'origine de ces démar- ches : le grand mouvement de création de valeur qui affecte désormais les DRH au même titre que d'autres services plus opérationnels. Pour ne plus être considérées uniquement comme des centres de coûts, elles s'efforcent de devenir centres de services.

« Le grand discours des directions générales consiste à dire : combien me coûtez-vous ? Combien cela me coûterait-il si j'externalisais ? Dans tous les cas, les DRH sont mises en demeure de montrer quelle valeur elles créent et s'efforcent de mieux définir l'intérêt des services qu'elles proposent : coût, qualité, délais... Et, en automatisant ou externalisant des services aux opérationnels, qui la rende autonome, la DRH a la volonté de réduire ses coûts - sa masse salariale - tout en se recentrant sur des tâches plus stratégiques », résume Jean-Marie Peretti, professeur à l'Essec et à l'université de Corte.

Traduction chez France Télécom : se rapprocher des benchmarks RH du secteur privé, en passant de quelque 4 % de fonctions RH par rapport à l'ensemble de l'effectif à 2 %, et faire des responsables RH des "consultants internes interdisciplinaires".

D'autres services RH se financent en partie en commercialisant leurs solutions en externe. En Europe, Fiat a sans doute poussé le plus loin cette logique, filialisant plusieurs centres de compétences, dont la GRH, qui compte désormais de nombreux clients en dehors du groupe automobile turinois. A un moindre niveau, HR Valley, prestataire de services RH en ligne, issu d'un essaimage du groupe Danone, présente un exemple français.

L'évolution des missions du périmètre des DRH demandera du temps et de la prudence, préviennent les experts. Elle exige une réflexion sur le statut des personnels externalisés et sur le coût des réductions d'effectifs. Elle suppose aussi l'acquisition de nouvelles compétences au sein de services RH aux missions redéfinies : contrôleurs de gestion, spécialistes des solutions en ligne, de la communication et du marketing.

Accor, qui a organisé il y a un peu plus d'un an sa DRH groupe sur le modèle d'une direction marketing, s'est ainsi dotée d'un poste de responsable du marketing RH, dont la mission est de "packager" les services RH du groupe.

Cette évolution suppose aussi une analyse approfondie de l'avantage compétitif qu'une GRH peut apporter à l'entreprise, ce qui ne souffre aucune standardisation.

« Ce n'est pas en externalisant ou en passant en client/fournisseur qu'on ac- cédera automatiquement à une dimension stratégique, prévient ainsi Didier Morfoisse, DRH de Siemens France, dont le service vend ses prestations en interne et en externe (2), assurant ainsi 40 % de son budget. Une réflexion de fond sur ce que l'on veut faire de la fonction RH est indispensable. Je pense que, de plus en plus, il s'agira de détecter les potentiels, de favoriser la gestion des réseaux, d'agir en accompagnateur ou coach des opérationnels, de diffuser des valeurs communes dans un environnement de plus en plus complexe. » Des missions qui ne pourront se facturer : il faut fournir les meilleurs services tout en restant gardien du temple corporate.