Le commissionnaire de transport GLS emploie en France 1 300 salariés répartis sur 55 sites. Cependant, l’entreprise ne compte qu’un seul comité d’entreprise et un seul CHSCT, et toutes les négociations se font au niveau central. « Notre politique sociale est nationale. L’enjeu est de déployer les accords sur l’ensemble de nos sites », explique Dominique Manente, directrice juridique et des relations sociales (DRS) de GLS France.

Pour ce faire, la direction dispose d’un intranet, mais « rien ne vaut les réunions locales », estime la DRS. Ce credo a été appliqué, au printemps, au plan d’action contre les risques psychosociaux (RPS), déclinaison opérationnelle de l’accord signé à la même époque. Fait rare, le déploiement de ce plan a été réalisé conjointement par la direction et par les élus du personnel. « C’est une bonne pratique », admet Bruno Amiel, délégué syndical CFTC de GLS. « Ce projet a fonctionné avec une fluidité remarquable, renchérit Dominique Manente. Les partenaires sociaux et la direction étaient dans une optique d’efficacité. »

Un audit a été d’abord réalisé à la fin de l’année dernière par Secafi à la demande du CHSCT, « suite à de nombreuses remontées de salariés faisant état de RPS et de harcèlement », explique Bruno Amiel.

Tous les salariés ont reçu un questionnaire ; 40 % ont répondu. De plus, une soixantaine d’entre eux, « choisis en accord avec les partenaires sociaux », précise Dominique Manente, ont été interviewés afin d’approfondir le sondage. Celui-ci faisait apparaître un besoin de communication des RH et de clarification des systèmes d’alerte, selon la direction. « 5 % faisaient état de pensées morbides, ce qui est beaucoup », précise le délégué CFTC.

Un plan d’action conjoint a ensuite été élaboré dans le cadre d’une commission des risques psychosociaux, composée de membres du CE, du CHSCT et de la direction. Il s’est agi de réactiver une commission ancienne tombée en désuétude et d’en modifier légèrement la composition afin de laisser davantage de place au CHSCT. Cette fois, la commission a fait son travail et a élaboré un plan d’actions en trois points : prévenir les RPS, les signaler, agir contre eux lorsqu’ils existent. Celui-ci prévoit notamment une hotline, sous-traitée à Réhalto, et une formation des managers aux RPS.

Le fait remarquable réside dans la communication conjointe du plan. Ce dernier, et l’audit qui l’a précédé, ont été présentés fin mai au comité directeur de l’entreprise par la directrice des relations sociales et par les secrétaires du CE et du CHSCT. « Nous avons consacré une matinée à ce sujet important », déclare Dominique Manente. Le plan a ensuite été présenté dans les différents sites de l’entreprise par un binôme composé du directeur régional et d’un représentant du personnel membre de la commission. Le tour de France a duré une semaine et demie.

« Le 26 juin, nous avons présenté le plan d’action aux collaborateurs du siège social, dans la salle du conseil de direction, au cours de quatre réunions d’une heure trente chacune ; nous nous sommes partagé la parole avec la secrétaire du comité d’entreprise », décrit Dominique Manente.

« Nous avons couvert tous les sites, avec parfois plusieurs réunions lorsqu’il s’agissait de sites importants. En fonction du directeur régional, c’était plus ou moins organisé, témoigne de son côté Bruno Amiel. Nous avons voulu recréer les réunions d’agence, qui existaient avant Internet et qui étaient très appréciées. »

Ce déploiement conjoint exemplaire sera-t-il retenté ? Il apparaît comme une expérience certes concluante mais qui est loin d’être transposable à tous les sujets. D’autant que, « depuis l’arrivée du nouveau directeur général, le dialogue social est devenu plus compliqué », témoigne Bruno Amiel.

« Nous avons près de vingt-cinq accords actifs et une culture du dialogue social, mais le dossier des RPS est celui qui se prêtait le mieux à un déploiement conjoint », estime Dominique Manente.