Réunir dans une même offre les thèmes de la formation, du développement des compétences, de l’employabilité, combinés à celui de la compétitivité de l’entreprise ? Ce “Graal”, 3 Agefos régionales (Franche-Comté, Nord-Pas-de-Calais, Pays de la Loire) se sont efforcées de l’approcher pendant près de trois ans jusqu’à fin 2011, avec un budget de 1 million d’euros alloué par la Commission européenne et, selon les régions, les Direccte et les collectivités locales. Sur le terrain, l’action a associé les antennes régionales du réseau Anact.

Faisant suite à la réponse de l’Agefos PME nationale à un appel à projets européen sur le capital humain, le dispositif a été baptisé 3PR, pour “parcours professionnel, performance, reconnaissance”. Les termes expriment bien les objectifs proposés à des PME volontaires pour « croiser les intérêts de l’entreprise et les projets des individus ».

À l’heure du bilan, le constat des 3 Opca est toutefois mitigé. Les entreprises participantes se félicitent d’avoir franchi le pas, mais elles ont été peu nombreuses à le faire : 27 sur plus de 200 contactées. La Franche-Comté en a convaincu 8, employant de 5 à 200 salariés.

« Chaque cas a été particulier », constate Florence Boudry, responsable du projet à l’Agefos PME régionale. Au cumul, ces PME ont lancé ou dopé leur plan de formation, formé des tuteurs, créé des outils d’évaluation, élaboré un plan d’amélioration des conditions de travail. Six ont mis en place des entretiens professionnels ou d’évaluation, 4 ont formé les encadrants à la conduite de ces entretiens, 2 ont engagé des bilans de compétences.

« L’expérience a été à la fois le révélateur d’un certain flou dans la connaissance par les salariés du rôle et de la fonction de leurs collègues de travail, et le facilitateur pour créer davantage de lien entre eux, pour que chacun ne soit pas seul à régler son problème dans son coin. J’avais conscience en partie de cet état de fait, l’œil extérieur en a précisé les contours et il a aidé à faire passer le message auprès des salariés. Sans 3PR, la réorganisation aurait été difficile à mettre en œuvre », témoigne Mary Patton, directrice d’une entreprise de blanchisserie de 5 salariés permanents dans le Doubs, qui emploie aussi plusieurs dizaines de personnes en insertion.

Les entreprises qui n’ont pas donné suite ont souvent invoqué le manque de temps ou la crise. Mais 3PR a particulièrement buté sur sa dernière lettre : le R de “reconnaissance” a été trop souvent assimilé à hausse de salaire. « Or, nous avions explicitement déconnecté les 2 questions. Il s’agissait d’axer sur la responsabilisation des salariés, leur relation avec les collègues et la hiérarchie, les perspectives d’évolution », relate Florence Boudry.

Si certaines PME ont instauré une prime sur résultats, la “reconnaissance” s’est plutôt traduite par des mesures plus ou moins formelles qui augmentent la prise de participation aux décisions et relancent le dialogue social. Les salariés ont d’ailleurs participé à la mise en place des plans d’action au sein d’un comité de pilotage paritaire dans chaque entreprise.

Autre frein identifié : une réticence des dirigeants à se prêter à une analyse critique extérieure. Les initiateurs de 3PR, eux, l’ont fait et il en résulte des pistes d’amélioration pour leur initiative. Le cabinet évaluateur Amnyos pointe le besoin de « mieux l’articuler avec les dispositifs existants » qui traitent déjà des thématiques abordées. La question d’une extension en France n’est pas tranchée à ce jour.