Le groupe Berger-Levrault, 1 000 collaborateurs, spécialisé dans l’édition de documents et de logiciels destinés aux administrations publiques, de santé et aux collectivités locales, a connu une croissance rapide de ses effectifs par le rachat d’une dizaine de sociétés issues d’horizons très divers. « Cela formait un ensemble disparate sans réelle cohésion du collectif de travail, explique Christophe Gabette, DRH. C’est pourquoi le nouveau directeur, arrivé il y a trois ans, a décidé de fusionner ces différentes entités et de construire une culture commune, en commençant par former le management. »

Le service formation a mis au point un parcours d’accompagnement des 100 managers sur plusieurs années. En 2009, deux modules ont été animés en interne, l’un portait sur la stratégie d’entreprise et l’autre sur les mécanismes financiers. En 2010, l’association Entreprise & Personnel est intervenue sur le rôle social du manager et le cabinet de conseil Merlane sur le processus d’évaluation. Chaque module dure une journée.

« Depuis deux ans, nous avons mis en place des entretiens d’évaluation communs à toute l’entreprise et fondés sur la notion de mérite ; ils doivent prendre en compte la performance des collaborateurs, et aussi leur comportement et leur contexte de travail, explique le DRH. Or nous sentions les managers en difficulté dans cet exercice délicat mais fondamental et nous avons souhaité les accompagner. »

Le cabinet Merlane a d’abord mené des entretiens approfondis avec une dizaine de managers qui pratiquent des évaluations, et ce diagnostic a nourri la réflexion pour construire le module. « Ces entretiens ont révélé une perception assez hétérogène du rôle attendu du manager, indique Bernard Thévenot, directeur chez Merlane. Les managers ont intégré la nécessité de l’évaluation, mais sont mal à l’aise pour exprimer des éléments négatifs sur le comportement de leurs collègues, et la notion même de mérite pose question. »

La première demi-journée de formation, sur l’enjeu de l’évaluation, était coanimée avec le DRH. L’après-midi, animé par Merlane, était consacré à des jeux de rôle et à des mises en situation : « Les managers arrivent avec des situations vécues : dire à un collègue méritant qu’il ne sera pas augmenté ; dire à un collaborateur qui a atteint ses objectifs que pour autant son comportement laisse à désirer, etc. Le reste du groupe analyse l’échange, puis émet des idées pour l’améliorer et fait émerger des bonnes pratiques », explique Bernard Thévenot.

Dans la continuité de la journée sur l’évaluation, le DRH envisage d’organiser de temps en temps des rencontres informelles entre managers, « afin qu’ils puissent continuer à échanger sur ce sujet et ne se sentent pas seuls face à cet exercice, car l’évaluation joue un rôle clé dans la dynamisation des compétences ».

Les actions de formation du parcours managers atteignent un budget d’environ 120 000 euros par an et sont financées intégralement par les Opca de l’entreprise (Agefos et Fafiec). « Il s’agit d’une action de professionnalisation qui entrait dans le plan de formation, précise le DRH. Sur l’ensemble du parcours manager, une bonne partie du DIF a été utilisée. »