Le 17 février dernier, la direction d’Airbus Helicopters et ses trois organisations syndicales représentatives ont signé un ensemble d’accords désigné sur le titre C.A.R.E (Competitiveness agreement to reach excellence). Objectif : introduire plus de flexibilité dans l’organisation du temps de travail tout en améliorant la qualité de vie au travail. Jean-Baptiste Ertlé revient sur le déroulement de la négociation.

Comment êtes-vous arrivé à conclure un accord, alors que la négociation sur le temps de travail des cadres a échoué dans le groupe Airbus en 2015 ?

Le groupe Airbus bénéficie d’une vraie culture du dialogue social depuis le début de sa création. Mais le contexte de la négociation était très différent entre la division Hélicoptères et les divisions Avions et Espace. Pour le dire simplement, le marché des hélicoptères n’est pas au mieux et nos carnets de commande sont loin de ressembler à ceux de la division Avion. La compétitivité est l’une de nos priorités. Au même moment, nous avons besoin de renouveler nos gammes d’hélicoptères pour les années à venir. Cela engendre un pic d’activité du bureau d’études et nécessite une plus grande souplesse dans la gestion du temps de travail des cadres, par exemple. Et les partenaires sociaux sont sensibles à ce contexte.

Est-ce la seule raison ?

Début 2015, la direction a voulu poser le débat pour l’ensemble du groupe. Une fois la discussion engagée, d’autres questions sont apparues, comme la politique de rémunération des Cadres. Les positions des uns et des autres se sont révélées trop éloignées, si bien que la direction a préféré mettre un terme à la négociation. Au sein d’Airbus Helicopters, nous avons repris la discussion sur le thème de la flexibilité.

Comment avez-vous concrètement abordé cette négociation complexe, puisqu’elle a traité des horaires de toutes les catégories de salariés sur deux sites différents ?

Nous avions une priorité : maîtriser les coûts pour améliorer notre compétitivité par le biais du dialogue social. Nous avons proposé de passer par une phase préalable de concertation de trois mois – à raison d’une réunion tous les quinze jours – pour poser les problèmes, afin de choisir nos sujets de négociation en évitant les plus conflictuels. Puis, nous avons passé les trois mois suivants à négocier à proprement parler.

Quels étaient les sujets en négociation ?

Les temps de travail des cadres et des non-cadres. Nous avons tout mis sur la table en nous attachant à déterminer ce qui pourrait rendre nos dispositions d’aménagement et d’annualisation du temps de travail plus agiles. Chaque réunion a été préparée très sérieusement et avec l’idée d’accepter des contreparties en fonction du déroulé de la négociation.

Quelles étaient vos marges de manœuvre ?

Quasi inexistantes au niveau financier. C’est pourquoi nous avons proposé de discuter de qualité de vie au travail. Dans ce cadre, la demande de négocier sur le télétravail, par exemple, a émergé très rapidement. Nous avons également eu de longs débats sur le droit à la connexion « choisie » et sur les nouvelles méthodes de travail.

Il est surprenant de découvrir un accord de télétravail dans un contexte industriel…

N’oubliez pas qu’à Marignane, notre site le plus important, près de la moitié des salariés sont des cadres. Et parmi les non-cadres, 50% ne sont pas affectés à des postes sur les lignes de production. Le télétravail est une solution qui peut intéresser différents secteurs de l’entreprise.

Comment se comportent vos syndicalistes en négociation ?

Il existe une longue tradition de politique contractuelle chez Airbus. Les trois organisations syndicales représentatives sont FO, la CFE-CGC et la CFDT. Leurs représentants sont convaincus qu’il existe un espace pour discuter et trouver des compromis. En complément des négociations, nous avons fait beaucoup d’efforts pour communiquer en interne vers l’ensemble du personnel et les managers. Nous avions une conférence téléphonique avec les managers après chaque réunion. Et nous leur adressions systématiquement un kit de communication sur les avancées pour les aider à en parler à leur équipe. De cette façon, tout le monde en était au même niveau d’information.

Quid des organisations non représentatives ?

Nous les recevions après chaque réunion pour les tenir au courant des avancées de la discussion. Bien entendu, tous n’étaient pas ravis des objectifs affichés, mais au moins, ils bénéficiaient de toute l’information.

Au final, vous avez signé un ensemble de 11 accords dont un générique, deux sur le temps de travail des cadres et des non-cadres, un sur la qualité de vie au travail. Et sept sur les horaires atypiques de certaines équipes. De quoi être satisfait ?

En effet, nous sommes assez contents du résultat. Et même assez fiers de la méthode. Chaque équipe syndicale comptait trois représentants, principalement les mêmes personnes quel que soit les sujets traités, pour garder le même état d’esprit qu’au départ. L’une des difficultés a été de garder le fil entre les différentes discussions pour pouvoir équilibrer la négociation et les éventuelles concessions tout en gardant le cap sur les objectifs.