Emmanuel Brunet-Rio a exercé des fonctions de management d'équipes de plus de 1.000 personnes en direct et en transverse. Depuis sept ans, il accompagne des entreprises en vue d'accroître leur performance ainsi que la fluidité de leur fonctionnement. Il s'exprime sur la notion de plus en plus répandue de « delivery », par opposition au temps de travail.

La généralisation du télétravail a-t-elle renforcé une tendance émergente, celle de la livraison d'une tâche demandée (par opposition au calcul du temps de travail pour la réaliser) ?

Emmanuel Brunet-Rio : La notion de « delivery » est une tendance qui existe déjà, mais le télétravail ne fait que la rendre plus nécessaire. Avoir une référence au temps de travail est un repère intéressant pour orienter la réalisation des tâches, mais si c'est une référence absolue et imposée, elle tirera souvent le délai vers le haut, et l'envie de performance et d'amélioration vers le bas. Ce qui est important, c'est surtout de co-construire et de réajuster en permanence, en équipe, le planning, la répartition du travail et du delivery en fonction des réalités et d'une vision partagée du projet. Cette coconstruction est vecteur d'envie, de confiance réciproque et finalement de performance et d'adaptabilité. Elle doit s'accompagner de points d'étapes réguliers. Dans certaines entreprises, agiles, le point se fait tous les jours. Dans d'autres, toutes les semaines, en fonction du type de travail.

Quels sont les revers, tant du point de vue de la rémunération que de la charge de travail ?

E. B.-R. : Dans certaines entreprises, je note une pression trop permanente quant aux résultats et aux délais. D'une part, les collaborateurs vont avoir tendance à se protéger en mettant des zones de sécurité fictives, d'autre part, les équipes n'auront plus de réserves lorsqu'il faudra donner un coup de collier, en cas de crise ou pour une raison ponctuelle. Le manager n'a aucun intérêt à sursaturer les équipes ! En matière salariale, on peut instaurer des primes, plutôt collectives ; cependant attention, une prime de résultats ne doit jamais être une carotte, mais un remerciement. Si les collaborateurs ne travaillent que pour la carotte, non seulement cela éviscère le sens du travail, mais en plus, trop centrés sur l'objectif à atteindre tel qu'écrit, ils ne se préoccupent plus des impacts collatéraux négatifs, sur les équipes amont ou aval, par exemple. Comme pour le delivery, il s'agit de faire des points réguliers, afin de voir ensemble comment les étapes définies sont franchies et les réajuster le cas échéant avec un vrai pilotage. Il ne suffit pas de donner des objectifs flous qui ne seront vérifiés qu'en fin d'année.

Certains militent pour un salaire assorti d'un bonus pour tous, comme les commerciaux. Qu'en pensez-vous ?

E. B.-R. : On revient à la question de la carotte, qui prive le collaborateur du plaisir à faire son travail. Certes, les commerciaux sont en partie rémunérés de cette façon depuis longtemps, mais je ne suis pas sûr qu'il faille étendre ce genre de dispositif à tous les salariés, quelle que soit leur tâche. En revanche, des primes collectives me semblent plus appropriées, puisqu'elles se fondent sur une vision générale de l'entreprise. Et un moyen terme peut être trouvé pour les managers sur des objectifs de progrès.