Bruno Mettling a travaillé en cabinet ministériel et en entreprise. Il a notamment été DRH des Caisses d'Épargne et d'Orange. En 2018, il a créé Topics, un cabinet de conseil en stratégie de transformation sociale et digitale.

Bruno Mettling a travaillé en cabinet ministériel et en entreprise. Il a notamment été DRH des Caisses d'Épargne et d'Orange. En 2018, il a créé Topics, un cabinet de conseil en stratégie de transformation sociale et digitale.

En septembre 2015, alors DRH d'Orange, vous avez remis un rapport « Transformation numérique et vie au travail » au ministère du Travail . Quelles évolutions constatez-vous dans les entreprises depuis cinq ans ?
Bruno Mettling : En 2015, pour la première fois, les points de vue de tous les partenaires sociaux ont été confrontés sur le numérique. Un consensus s'est dégagé sur les formidables opportunités que revêtait l'avènement du numérique pour les entreprises, de même, toutefois, que les risques. Bien sûr, le patronat se concentrait sur les opportunités et les syndicats sur les risques... Mais ce couple doit toujours être étudié – avec la même exigence sur les deux aspects – si l'on veut réussir la numérisation. Certaines de nos recommandations ont été largement adoptées, à l'instar du droit à la déconnexion, notre proposition phare. 

La crise sanitaire a permis – à marche forcée – la généralisation du télétravail. Quelles leçons en tirer ? 
B.M. : Il ne faut pas confondre la situation pré-Covid-19 et post-Covid-19. Pré-Covid-19, il s'agissait de schémas très limités, pour accroître la flexibilité. Aujourd'hui, il est question de trouver une nouvelle organisation du travail, choisie et structurée. Et les entreprises qui vont réussir ne sont pas celles qui vont privilégier ne serait-ce que pour faire des économies de bureaux, le tout télétravail. Le télétravail ne s'oppose pas au présentiel et ne doit pas s'y substituer. Il s'agit d'opter lorsqu'il y a nécessité d'un temps de concentration, par exemple, pour le télétravail, mais de préférer le présentiel lorsqu'il s'agit de travailler de façon plus collaborative, plus créative. Si la crise sanitaire a permis de surmonter les réticences de certains managers, encore coincés dans le « command & control », elle a également fait émerger des travers, qui vont d'un volume de tâches accru, les managers ayant le sentiment de devoir « charger la barque », de peur que les collaborateurs ne se prélassent chez eux, à un désengagement de la part des salariés, sans grand contact avec leur manager ni le reste des équipes, alors que l'équipe effectue une régulation collective. L'objectif aujourd'hui est donc de trouver le bon équilibre, pour faire en sorte que la productivité individuelle reste forte, mais que la productivité collective le soit tout autant. C'est la seule façon de réussir pour les organisations ! 

Comment les entreprises doivent-elles s’y prendre ?
B.M. : Tout cela ne peut se faire que de façon flexible, en fonction des cycles de travail, qui peuvent varier au cours de l'année, et d'une entreprise à une autre, voire d'un service à un autre. Cela requiert de la formation pour les managers, de manière à adopter des modes de fonctionnement fondés sur la délégation, la confiance, le soutien aux collaborateurs. Cela ne s'improvise pas, et encore moins dans des organisations dites « traditionnelles » ! Mais du fait que l'organisation passe du présentéisme à un système fondé sur la « délivrance » d'une tâche, il faut absolument réfléchir sur la question de la charge de travail, qui doit faire l'objet d'un débat équilibré entre partenaires sociaux.