Faire évoluer les ETI françaises en grands groupes, c’est l’un des objectifs fixés par Bercy lors du quinquennat écoulé. Comment engager la transformation ? Cas pratique avec le groupe lorrain Semin, une ETI spécialisée dans les produits pour les travaux d’aménagement d’intérieur, et sa nouvelle directrice RH et transformation, Valérie Roch.

Vous avez passé 23 ans au sein du groupe PSA (aujourd’hui Stellantis) à vous occuper de communication, de transformation digitale et d’innovation RH jusqu’à devenir DRH d’un pôle de production (moteurs et boîtes de vitesse) dans le Grand Est. Qu’attend de vous aujourd’hui le groupe Semin ?

Valérie Roch : Je viens d’être nommée voici cinq mois directrice des ressources humaines et de la transformation, en charge des ressources humaines, de l’informatique, de l’hygiène sécurité environnement, de la communication interne et de la qualité process, un poste directement rattaché à la DG Caroline Semin, représentante de la sixième génération de la famille à la tête de l’entreprise. La démarche de transformation dont on m’a chargé s’inscrit dans le cadre de l’opération « accélérateur ETI » lancé par Bruno Le Maire et accompagné par BPI France. L’objectif : la mise en place en d’un projet d’entreprise, « Semin 2025 », afin de fédérer, mobiliser les salariés autour d’un projet commun et fixer le cap pour devenir leader international de l’habitat intérieur en définissant une nouvelle organisation pour atteindre cette ambition. C’est la première fois que le groupe se dote d’une fonction DRH et transformation, et ma première mission sera de créer une culture d’entreprise commune à tout le groupe. Pour l’instant, il n’existe aucun sentiment d’appartenance au groupe Semin, au sein des différentes filiales. Nous sommes en train d’y travailler avec les services communication externe et marketing afin d’élaborer une politique commune.

Comment créer cette culture de groupe ?

V. R. : D’abord grâce à des efforts de communication interne en créant une identité visuelle commune au groupe et à ses filiales en Allemagne ou en Espagne. La DG va d’ailleurs animer en mai prochain la première réunion de groupe relative à la diffusion de l’information par les managers. Ensuite, en engageant un travail de fond sur la RSE et notamment sur la raison d’être, la mission, la vision et les valeurs de l’entreprise. C’est primordial pour le groupe. Nous travaillons sur une charte RSE commune au groupe disposant de sa propre identité visuelle qui couvrirait un large périmètre : numérique responsable, qualité de vie au travail, hygiène et sécurité, etc. Le travail sur la RSE passe aussi par la réflexion sur de nouvelles gammes de produits (enduits, etc.) écoresponsables, avec notamment la « gamme 99 » qui sortira prochainement et composée à plus de 99 % de matières premières naturelles françaises. Et dans un groupe comme le nôtre, qui compte certes beaucoup des cadres et des techniciens, mais aussi une importante proportion de population ouvrière, cela a une conséquence sur nos chaînes de production, ce qui amène à embarquer l’ensemble du groupe sur ces problématiques.

Cela vous amènera-t-il à identifier une raison d’être de l’entreprise ?

V.R : Pour l’instant, nous en avons défini une qui sera communiquée dans notre charte RSE. La prochaine étape sera peut-être de l’inscrire dans les statuts de l’entreprise. Un autre point essentiel du développement de Semin est de maintenir le dialogue social comme un levier pour accompagner la transformation. Dans ma précédente entreprise, le dialogue social était basé sur la co-construction entre direction et partenaires sociaux. C’est l’état d’esprit que j’aimerais impulser avec les élus. Il faudra travailler avec eux et mettre leur expérience au service des différents projets comme la qualité de vie au travail.

Quels sont les grands sujets à votre agenda social ?

V. R. : Nous avons bouclé nos NAO il y a deux semaines, un de nos sujets majeurs est la mise en place d’une gestion des emplois et des compétences, avec notamment la création de filières métiers, d’une cartographie des postes pour ainsi proposer,  à terme, des parcours au sein du groupe. La marque employeur sera également un grand sujet pour attirer et fidéliser nos salariés. Nous sommes notamment situés géographiquement dans le nord de la Lorraine et nous souffrons d’une concurrence avec le Luxembourg qui, comme chacun le sait, pratique une politique de hauts salaires et que nous ne pouvons malheureusement pas suivre. Cela a pour conséquence d’attirer les compétences. Cependant, les confinements ont rebattu les cartes. Pendant leur période de télétravail forcé, les salariés se sont rendu compte qu’ils étaient attachés à leur vie familiale, et ils supportent de moins en moins les immenses embouteillages qui caractérisent l’autoroute Metz-Thionville-Luxembourg. Cela les amène à réfléchir sur l’emploi de proximité et sur le retour à une vie familiale plus agréable. Depuis quelque temps, nous commençons donc à récupérer des hauts profils qui ne seraient sans doute pas venus à nous sans cette prise de conscience du confort de vie.