Entreprise & Personnel dévoile une étude sur le modèle de management des RH "à la française", mis à l'épreuve en Chine et en Russie. L'occasion pour Martine Le Boulaire, directrice du pôle Organisation et management, de valoriser le savoir-faire social des entreprises européennes.

Le titre de votre étude donne le sentiment que le management des entreprises françaises est confronté à des problématiques spécifiques en Chine et en Russie. De quoi s'agit-il ?

Ces deux pays ont en commun d'être coincés entre l'héritage des pratiques soviétiques de gestion des ressources humaines et différentes cultures occidentales de management. Les pratiques du passé sont encore très présentes dans l'organisation de la société et des entreprises nationales. Ce qui pose un nombre croissant de problèmes aux entreprises occidentales qui veulent s'implanter en utilisant les méthodes internationales de management. C'est à dire, les recettes qui ont marché ailleurs dans des pays où le dialogue social est plus mature. En Russie et en Chine, ça ne fonctionne pas.

Pour quelles raisons ?

Il ne suffit pas de traduire les méthodes en anglais pour faire passer les grands principes de management internationaux. Car ils sont en contradiction avec la culture, l'éducation, les rapports sociaux, les institutions et les règles du "bon pouvoir" dans ces pays. Le management n'est pas universel et ces pays n'ont qu'une trentaine d'années d'expérience industrielle. La solution passe par l'invention d'un modèle hybride entre les méthodes occidentales de management et la culture locale plus administrative, voire carrément coercitive. Laquelle ne se préoccupe pas de la satisfaction des gens.

Quels problèmes rencontrent les entreprises étrangères ?

Le gouvernement chinois a la volonté de sortir de la stratégie d'atelier du monde qui a permis au pays de s'imposer ces trente dernières années. Il oblige les entreprises étrangères à développer de la recherche et développement sur son territoire national, avec transfert de savoir-faire. Elles sont donc obligées de s'implanter durablement pour réussir sur ce marché énorme. Il ne s'agit plus de faire travailler des petites mains dans des ateliers, mais de gérer des salariés éduqués qui aspirent à être mieux payés et considérés. Or les cadres chinois ne savent pas gérer leurs salariés. Ils sont encore adeptes d'un système autoritaire, dans lequel les salariés sont considérés comme des enfants. C'est également vrai en Russie.

Les salariés contestent-ils ces méthodes ?

Ce type d'organisation n'est plus possible. Les salariés chinois et russes s'organisent. En Chine, les émigrés de l'intérieur qui viennent des régions pauvres et ne sont pas considérés comme des citoyens à part entière dans les régions cotières, sont en pointe de la protestation sociale. Ils sont aidés en cela par des ONG et des syndicats occidentaux. Les grèves se sont multipliées ces dernières années, très souvent avec violence. En Russie également, il y a des grèves. Le site de Ford à St Petersbourg a été paralysé par des syndicats alternatifs qui sont très virulents. Cette évolution va continuer et les entreprises étrangères doivent en tenir compte.

Les entreprises françaises se retrouvent-elles en difficulté ?

Pas plus que les entreprises allemandes ou d'Europe occidentale. Et certainement moins que les entreprises américaines qui ont voulu importer leur culture très individualiste de la gestion des ressources humaines. Les Américains ne jurent que par les process et ne s'intéressent pas à ce qui peut se passer dans les collectifs de travail. C'est une erreur. Pour comprendre les problèmes sociaux, il faut utiliser la sociologie des organisations afin d'anticiper les éventuels mouvement sociaux.

L'expérience européenne de la gestion des conflits est-elle un atout ?

Bien entendu. Les Français et les Allemands ont développé un modèle social qu'il faudrait vendre aux BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine). Nous en avons presque honte parce qu'il serait passé de mode. Mais ce modèle est plus performant que celui des anglo-saxons pour faire face aux problèmes sociaux rencontrés dans ces pays. D'ailleurs, en Allemagne, des DRH ont proposé à Entreprise & Personnel de travailler pour faire de notre modèle européen de dialogue social et même de codétermination, une norme de performance sociale internationale.