Les réflexions et les expérimentations innovantes ont été nombreuses ces dernières décennies concernant le management des hommes et des organisations, du principe de subsidiarité à la pyramide inversée, de Michel Crozier à Frédéric Laloux. Plus qu’innover en la matière, les promoteurs de l’entreprise libérée ont le mérite de relancer une réflexion initiée il y a plus de vingt ans. Ces auteurs estiment nécessaire de libérer les collaborateurs du mode de management “command and control”, avec une démarche portée par un “leader libérateur”, en supprimant les corps intermédiaires que sont les managers et les fonctions support. Nous partageons leur diagnostic – qui affirme que le modèle néotaylorien n’est plus adapté – mais pas tous les remèdes qu’ils préconisent.

D’abord, “le leader libérateur”, qui dirige en l’absence de corps intermédiaires, porte un risque de dérive vers une configuration autocratique. Être centré sur l’individu et ses déterminants psychologiques, considérer que l’homme est bon, affirmer que l’entreprise est en charge du bonheur, concentrer entre les mains d’un seul homme le pouvoir de libérer son organisation : ces idées comportent de forts risques de dérive lorsqu’un tel équilibre des pouvoirs s’établit dans une organisation humaine. En outre, dans l’entreprise libérée, les salariés autonomes endossent plus de responsabilités, ce qui peut être anxiogène s’ils ne sont pas accompagnés. Il est indispensable de soutenir leur montée en compétences en s’appuyant sur les managers, repositionnés comme ressources au service de leurs collaborateurs. Enfin, les promoteurs de l’entreprise libérée négligent à nos yeux la nécessité de réguler les interactions entre les salariés et les processus de décision et d’arbitrage. Faute de modalités de régulation, des hiérarchies effectives mais officieuses se créent, des structures d’allégeance se mettent en place, les jeux politiques internes prennent le dessus.

Nous mettons au crédit des promoteurs de l’entreprise libérée d’avoir relancé le débat. Mais ce débat doit vivre. Il doit s’appuyer notamment sur les transformations majeures engagées par de nombreuses entreprises, comme celles qui témoignent dans notre ouvrage. Un groupe comme Michelin a ainsi engagé toute une série d’expérimentations sociales très riches, en organisant l’autonomie de ses équipes à partir de modalités diverses. Il ne peut en effet y avoir de modèle unique préformaté, imposé. Au contraire : l’entreprise doit construire des réponses sur mesure, répondant à ses enjeux humains et organisationnels spécifiques. De ce point de vue, nous nous inspirons de l’école de la contingence : Alfred Chandler et Henry Mintzberg mettent en évidence qu’il n’est pas en soi de bonne organisation, cette dernière devant s’adapter à la stratégie.

Nous sommes au 21e siècle : le modèle ancien fondé sur le contrôle, la défiance, la distinction entre décideurs et exécutants génère beaucoup d’inconvénients. Les entreprises prennent conscience qu’elles doivent redonner des marges de liberté à leurs collaborateurs pour qu’ils puissent s’adapter et réagir aux situations non prévues par les normes et processus. Pour un vendeur, par exemple, ne pas pouvoir répondre aux demandes de ses clients en recourant à l’intelligence des situations est frustrant. Disposant de plus de liberté dans leur vie personnelle, des salariés souffrent de n’être que des exécutants dans leur vie professionnelle.

Le paradoxe, cependant, est que les logiques néotayloriennes retrouvent de la vigueur en période de crise, car les entreprises veulent réduire les risques. Les technologies de l’information permettent justement de contrôler plus efficacement, y compris à distance, les faits, gestes et modes opératoires des collaborateurs. Dans la banque, le durcissement de la réglementation et la montée en puissance de l’impératif de conformité réduisent les risques, certes, mais également les marges de manœuvre des collaborateurs. C’est contradictoire avec le fait que ces derniers ont besoin de faire preuve d’intelligence situationnelle pour retisser un lien de proximité avec les clients.

Les entreprises labellisées comme telles sont essentiellement de taille limitée, en Europe du Nord et aux États-Unis. Fort heureusement, les firmes engagées dans un mouvement de transformation profonde et qui réinventent leur modèle organisationnel et managérial sont beaucoup plus nombreuses ! Qu’ont en commun le groupe Kiabi, qui se transforme en profondeur, et l’agence de communication M & C Saatchi GAD, dont les dirigeants témoignent dans notre ouvrage, sinon la volonté d’adopter des modes de fonctionnement qui répondent aux enjeux de notre société du 21e siècle ?

Le maintien d’un modèle organisationnel dépassé peut pour partie être expliqué par une contradiction. La profondeur des transformations nécessaires suppose d’adopter des logiques sur le moyen et le long termes, que ce soit pour les concevoir avec l’ensemble des intéressés ou pour les déployer dans la durée et en profondeur. Or la plupart des entreprises se positionnent dans un cadre de court terme.

Les modèles préconçus ne sont pas adaptés à la diversité des enjeux auxquels les entreprises sont confrontées. Les solutions doivent relever du sur-mesure. Pour autant, l’entreprise sera inévitablement confrontée à plusieurs enjeux : élaboration d’une stratégie construite et portée par tous, accompagnement de la montée en responsabilité et en compétence, régulation des interactions, repositionnement des managers, recentrage des fonctions support sur la création de valeur, réflexion sur le rôle et la posture du dirigeant…