Nicolas Bourgeois et Gilles Verrier, qui codirigent le cabinet Identité RH, publient un ouvrage de fond sur l'entreprise libérée. Un concept en vogue qu'ils invitent à adopter avec discernement. Entretien.

Vous publiez chez Dunod ce mois-ci Faut-il libérer l’entreprise ? Confiance, responsabilité et autonomie au travail. Pourquoi ce choix ?

Gilles Verrier : Les réflexions et pratiques innovantes en ­matière de management des hommes et des organisations n’ont pas manqué ces dernières décennies. Citons notamment celles autour du principe de subsidiarité ou de la pyramide inversée. Le point commun de ces travaux, c’est la démonstration de la nécessité de dépasser le taylorisme. La notion d’entreprise libérée, qui est sous les feux de l’actualité, a le mérite de relancer les débats sur les questions d’organisation. Cela va de la structure de l’entreprise jusqu’à la posture des acteurs, en passant par les modes de fonctionnement et les mécanismes de coordination et de régulation.

Partagez-vous cette idée que l’entreprise doit ­effectivement « se libérer » ?

Nicolas Bourgeois : Si on reformule la question en « faut-il transformer en profondeur les modes de fonctionnement de l’entreprise ? » nous répondons oui, sans ambiguïté. La distinction systématique et organisée entre décideurs et exécutants, qui était pertinente durant la période industrielle, ne l’est plus du tout dans notre société contemporaine. Les transformations accélérées de l’environnement du business, le travail du savoir, les aspirations émergentes et la révolution digitale imposent à l’entreprise de développer les marges de manœuvre et l’autonomie des collaborateurs pour qu’ils puissent mieux exercer leur intelli­gence des situations. C’est déjà le cas dans la vie hors travail. Une organisation ne peut réussir sans prendre en compte les évolutions de la société dans laquelle elle s’insère.

Vous ne semblez pas séduits par cette notion d’entreprise libérée…

G. V. : Nous partageons la nécessité pour l’entreprise de se réinventer en promouvant liberté et responsabilité tout en donnant du sens. Mais ima­giner que tout part du haut, avec « un leader libérateur » qui ­supprimerait les corps intermédiaires que sont les managers et les fonctions support, ne nous paraît pas une réponse d’avenir. De même, promouvoir la liberté et la responsa­bi­lité des collaborateurs sans travailler leur montée en compétences et leurs modes d’interaction nous semble illusoire.

Quels sont les ingrédients de cette libération ?

N. B. : La méfiance et le contrôle doivent laisser place à la confiance et à la responsabilité. Mais cette transformation ne se décrète pas. Elle se construit avec l’ensemble des collaborateurs en repositionnant les managers dans une posture de personnes ressources pour leurs équipes et en redéployant les fonctions support sur des missions créatrices de valeur. Il faut une analyse partagée des enjeux, un projet coconstruit et beaucoup de pragmatisme.

Par quoi les dirigeants ­doivent-ils commencer ?

G. V : La réponse diffère selon les entreprises et les enjeux ­business et internes auxquels elles sont confrontées. Pour ­autant, il est toujours possible de travailler avec les collaborateurs la réponse à la question suivante : qu’avons-nous envie de construire ensemble et que devons-nous transformer pour que vous ayez la main sur cette ambition ?