Le mouvement est minoritaire, mais il prend de l’ampleur : près de 10 % des grandes entreprises américaines ont mis fin à l’entretien annuel d’évaluation, selon le Washington Post. Parmi lesquelles Accenture, Gap, Cisco, Microsoft, Medtronic ou encore Deloitte. En Europe, seulement 36 % des entreprises jugent leurs processus de gestion de la performance efficaces, selon l’étude de Towers Watson publiée fin novembre 2015. Des processus pourtant considérés comme le principal levier pour aligner objectifs individuels et priorités stratégiques, souligne le cabinet.

Reconnaissance et feedback « C’est une révolution qui remet en cause trente à quarante ans de management, assure Philippe Burger, associé responsable capital humain chez Deloitte. Une révolution nécessaire tant sur la fréquence que sur le contenu de l’évaluation de la performance. D’abord parce que les modes de fonctionnement des grands groupes ont changé, avec des organisations moins pyramidales, des équipes internationales disséminées, un mode projet et une logique collaborative très répandus. Ensuite, parce que la création de valeur se complexifie, faisant intervenir de multiples acteurs dans un environnement plus volatil. Ce qui implique des ajustements réguliers. » Les attentes des salariés eux-mêmes poussent au changement : « Toutes les études insistent sur le besoin de reconnaissance et de feedback plus fréquents, insiste Marie Pussier, porte-parole de Towers Watson. Un besoin accentué chez les jeunes générations. »

Le groupe californien Adobe a montré la voie dès 2012 en multipliant les “conversations régulières” entre managers et collaborateurs tout au long de l’année et en abandonnant le classement forcé. Un classement historiquement revendiqué par Jack Welsh, l’ex-patron de General Electric, mais sur lequel GE a également tiré un trait.

2 millions d'heures Dans un article très documenté publié en avril 2015 dans la Harvard Business Review, le patron du leadership development de Deloitte, Ashley Goodall, affirme que l’entretien annuel consommait près de 2 millions d’heures par an, focalisant l’attention sur les résultats plutôt que sur la contribution de chaque salarié. Il souligne aussi que la différence entre les surperformeurs et les sous-performeurs tient surtout à la possibilité, pour les premiers, d’exploiter leurs points forts tous les jours. Depuis juin 2015, Deloitte invite donc ses managers américains « à multiplier les points d’étape, les prises de température intermédiaires avec leurs collaborateurs, indique Philippe Burger. En s’interrogeant sur les initiatives prises par le salarié et sur les futures actions que le manager pourrait envisager à son égard. »

L’approche a convaincu Cisco. Le leader mondial des réseaux pour Internet a instauré des entretiens trimestriels revisités dans toutes ses entités et envisage d’aller plus loin dans la démarche… avec l’aide d’Ashley Goodall, recruté à l’été 2015. Idem à Microsoft, avec la volonté de promouvoir les compétences collaboratives.