C’est un livre d’Isaac Getz, Liberté & Cie, paru en 2012(1), qui a popularisé le concept. Depuis, l’entreprise libérée est la nouvelle mode managériale qui fait le buzz. Elle propose de faire confiance aux individus en les laissant s’organiser dans leur travail et prendre les initiatives qu’ils souhaitent. L’objectif est de substituer le “pourquoi” au “comment”. Les processus et les règles ont moins d’importance que l’objectif à atteindre et le sens donné à leur mission.

En réalité, rien de bien nouveau dans l’histoire des théories du management (lire l’interview p. 25). Mais, si ce modèle rencontre un tel écho, c’est qu’il répond à la fois aux aspirations des individus – l’entreprise libérée affirme vouloir le “bonheur” des salariés – et aux besoins des entreprises. « Les entreprises ont atteint leurs limites dans leur fonctionnement actuel, que ce soit sur le plan économique ou sur celui de la qualité de vie au travail. Elles sont donc dans l’obligation d’innover et de trouver d’autres formes d’organisation pour répondre aux aspirations exprimées par les salariés des jeunes générations », explique Patrick Conjard, chargé de mission à l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) et responsable du projet “management du travail”.

Que deviennent les managers dans ce modèle ? Les départs pour incompatibilité avec cette nouvelle stratégie sont fréquents, comme l’a vérifié sur le terrain Hélène Picard, auteure de la première thèse universitaire sur l’entreprise libérée(lire p. 25). Un chercheur de l’Insead, Gianpiero Petriglieri, qui a étudié l’entreprise Zappos, évoque même dans un article de la Harvard Business Review une “guerre aux managers”(2).

 

François Geuze, va plus loin. Auditeur social, enseignant au master MRH de Lille 1, cet observateur très critique de l’entreprise libérée(voir Entreprise & Carrières n° 1276) estime qu’il s’agit, dans beaucoup de cas, d’un « plan social déguisé ». Il pointe également un autre phénomène, souvent passé sous silence : le transfert de responsabilités des managers ne se produit pas seulement vers les collaborateurs, mais parfois aussi vers la direction : « Quand on transfère ce qui relève un peu plus de la stratégie vers les niveaux supérieurs, cela ne peut que développer une autocratie de la pire espèce. » Et, quand le dirigeant joue aux apprentis sorciers, les effets sont catastrophiques .

 

Lorsqu’ils restent, les managers doivent sérieusement songer à évoluer. « À partir du moment où l’on fait confiance, il n’y a plus besoin de contrôle. Et toutes les coordinations qui, avant, étaient assumées par un supérieur hiérarchique sont effectuées maintenant par l’équipe. Le bon sens conduit donc à réorienter les managers vers des activités créatrices de valeurs : des fonctions qui peuvent être commerciales, de développement de business, etc. », indique Isaac Getz, professeur de leadership à ESCP Europe.

 

Encore faut-il les accompagner dans ce changement radical. Dans une entreprise qu’elle a étudiée, Hélène Picard a observé des situations très contrastées. Bien accompagnés sur certains sites, les managers étaient laissés à l’abandon sur d’autres : « Certains m’ont dit : je ne sais pas ce que je fais. On me donne une mission d’amélioration continue, mais je ne sais pas ce que cela veut dire. »

Patrick Conjard constate un certain flou dans la redéfinition du rôle des managers : « C’est un peu la boîte noire. Derrière les grands principes – sortir de la logique de contrôle –, il y a une vraie réflexion à avoir sur le rôle, le positionnement et l’activité de ces nouveaux managers. »

 

L’entreprise Lippi a dû ainsi éclaircir ce qu’elle attendait des encadrants après une intervention de l’Association régionale pour l’amélioration des conditions de travail (Aract) Poitou-Charentes (...)