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Des start-up mentors de grandes entreprises

Liaisons Sociales Magazine | Management | publié le : 19.05.2016 | Judith Chetrit

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Des idées mais du mal à les concrétiser… Bien des groupes sont confrontés à cette difficulté. Pour en sortir, certains se font épauler par des jeunes pousses. Et profitent de leurs compétences et de leur agilité.

Assis à la cafétéria d’une pépinière d’entreprises parisienne, Nicolas Cheng est concentré sur son ordinateur. Normal, cet entrepreneur de 36 ans est en train de dérouler la présentation en ligne qui lui sert d’introduction quand il rencontre des investisseurs financiers. La start-up qu’il a cofondée il y a un an et demi, Whyers, se propose d’accompagner méthodiquement les équipes des grandes entreprises qui ont des idées mais tardent à les concrétiser. Son offre ? Leur adjoindre les compétences et l’expérience d’un ou deux créateurs de jeune pousse pour réaliser un prototype. « Au lieu de voir les start-up comme un package à acheter pour acquérir une solution technologique, on prend le parti de capitaliser sur leur expérience pour la partager avec les entreprises », synthétise-t-il.

Son credo, c’est l’open innovation. C’est-à-dire le partage d’idées et la coopération entre acteurs de taille différente. Un concept qui a déjà convaincu de grosses structures, tels Allianz, EDF ou La Poste. Des clients qui cherchent, certes, à capter « l’esprit start-up » qui leur fait défaut. Mais pas seulement. Pour ces missions souvent facturées plusieurs dizaines de milliers d’euros, ils sont aussi en quête de compétences technologiques, d’expertises métiers et de retours d’expériences, heureuses ou malheureuses.

De fait, les mastodontes ont bien du mal à faire preuve de l’agilité des jeunes pousses. Quand les start-up pensent business model et réactivité pour tester au plus vite une idée auprès des consommateurs, eux répondent cahier des charges, validation par service, discussions budgétaires… Une inertie que la fameuse génération Y supporte très mal.

Pierre-Marie Argouarc’h fait partie des cadres de grandes entreprises qui tentent d’« agir en mode start-up ». Le directeur des relations humaines et de la transformation de la Française des jeux planche actuellement sur la « digitalisation du processus de travail des collaborateurs ». Un chantier qui englobe la mise en ligne des bulletins de salaire, la gestion des comptes épargne-temps ou la rénovation du réseau social interne. « L’un de mes collaborateurs m’a dit : “Tu as tout ce qu’il faut pour être un super-DRH mais il te manque la culture start-up” », explique-t-il.

Le dirigeant a donc passé une journée en immersion avec l’équipe de Whyers. Au programme, entre autres, des échanges avec de jeunes entrepreneurs de la pépinière et une participation, en tant qu’observateur, à un rendez-vous avec des inves­tisseurs financiers… Une plongée dans le monde des « consultants de demain, plus décoiffants », résume le DRH. « Inspiré par la rapidité avec laquelle ils mettent une idée à exécution », celui-ci assure avoir, depuis, révisé les calendriers de ses projets.

Rapidité et flexibilité

Cette agilité et cette ouverture d’esprit ont aussi séduit Total. Christine Halliot, la directrice de l’innovation au sein de la branche marketing et services, a ainsi collaboré pendant cinq mois avec deux jeunes entrepreneurs pour donner un coup de neuf à sa plate-forme interne d’innovation collaborative. « Ils nous ont aidés à rendre notre idée palpable et visible en faisant une maquette de la plate-forme », explique la directrice.

Le concept ? Une sorte de boîte à idées dans laquelle les gens pourraient aussi échanger leurs compétences contre du temps. « Nous avons commencé les ateliers en avril 2015 et lancé la plate-forme de crowd­timing en novembre suivant. En temps normal, on aurait identifié la problématique, organisé des réunions, commandé une étude, attendu ses conclusions… », confie Christine Halliot. Total a également travaillé avec Yoomap, une autre jeune pousse de 12 salariés qui aide depuis deux ans et demi les grands comptes à gérer et piloter les projets initiés avec… des start-up.

Confrontées à ce nouveau monde digital qui ­réclame rapidité et flexibilité, les grandes en­treprises se mobilisent pour faire évoluer leurs pratiques. Il y a urgence. « La lenteur des prises de décision peut sinon créer des frustrations au sein des grands groupes », prévient Frédéric ­Levaux, chief digital officer chez EY (ex-Ernst & Young). Lui-même a participé, en qualité de consultant, au lancement d’un « incubateur inversé », en ­janvier 2015, au sein de Pernod Ricard.

Une structure qui vise à instiller l’esprit start-up en faisant collaborer, pendant six mois, des salariés des différentes entités du groupe avec de jeunes pousses expertes. « On avait déjà collaboré avec des start-up. Mais il fallait donner un cadre à ces échanges en ­partant de nos besoins », précise Jérémie Moritz, chargé de la stratégie digitale au siège parisien.

Bonnes pratiques

Selon une étude du fonds d’investissement 500 Startups publiée en février, un peu plus de la moitié des 500 plus grandes entreprises mondiales travaillent en ­collaboration avec des start-up. Mais d’autres acteurs se saisissent aussi de l’enjeu. L’agence de développement économique et d’innovation de la ville de Paris, par exemple, a mis en place des groupes de travail dans lesquels de grandes entreprises se retrouvent pour échanger sur « les bonnes pratiques de collaboration avec les start-up ». On y retrouve General Electric, Sa­fran, Total, Engie ou encore France Télévisions. « Créées il y a quelques années, les directions de l’innovation ont beaucoup évolué. Elles ont dû faire face aux lourdeurs internes et ont cherché des parades.Depuis deux ans, on a une augmentation significative des expérimentations avec les start-up », observe Ming Lie Wong, ex-La Poste et actuelle directrice des partenariats chez Paris&Co.

Selon elle, la vitesse de l’acculturation dépend des « liens personnels qui se nouent entre les acteurs ». Car les collaborations peuvent aussi générer des frustrations, en raison de la lenteur de la mise en place des projets ou de la motivation en dents de scie des interlocuteurs. Les partenariats nécessitent en effet un aménagement des rythmes de travail et une réflexion autour des méthodes. « Une fois l’idée validée, plusieurs questions se posent. Comment l’intégrer dans les process sans tuer le prototype ? Comment réaliser l’analyse classique des risques puis porter le projet au niveau des unités ? » insiste Frédéric Levaux. Autrement dit, comment faire cohabiter harmonieusement David et Goliath dans un même espace de travail…

Auteur

  • Judith Chetrit