Répartir les hausses de salaire au mérite est un exercice périlleux pour les managers, qui doivent à la fois contenir leur budget et préserver la paix sociale. Avant la saison des NAO, retour sur les pièges et les bonnes pratiques.
« J’ai toujours été gênée par le manque de marges de manœuvre sur les augmentations individuelles, alors que j’aurais voulu gérer mon service comme une PME. » Ainsi s’exprime Corinne*, ancien manager chez Alcatel-Lucent, à la tête d’une équipe de plusieurs dizaines de collaborateurs. « Augmenter presque tout le monde préserve peut-être la paix sociale, mais c’est démotivant pour ceux qui s’impliquent fortement. Quand les enveloppes se réduisent, mieux vaut satisfaire les 30 % de collaborateurs indispensables, qui tirent vers le haut l’ensemble de l’équipe. »
Accompagner et outiller
« En formation, les managers regrettent un trop fort cadrage sur les rémunérations, confirme Annette Chazoule, responsable formation management et leadership à Cegos et ancienne DRH. Le processus de décision s’est professionnalisé avec plusieurs acteurs dans la boucle, les niveaux de hausse doivent se situer dans une fourchette précise, ce qui laisse au manager 10 % à 15 % de la décision finale. » D’où la dérive de certains d’entre eux, se défaussant sur la DRH pour justifier de faibles hausses, voire l’absence d’augmentations.
Pour Jean-Philippe Gouin, directeur capital humain chez Deloitte, « il est indispensable d’accompagner les managers, voire de les outiller avec des dispositifs d’aide à la décision, afin qu’ils...
