Pour le sociologue, hackerspaces et autres fab labs sont des laboratoires du travail de demain. Car ils repensent le lien entre collectif et autonomie des individus. Un enjeu pour toutes les organisations.

Depuis plusieurs années, vous étudiez les communautés de hackers. Celles-ci gagnent-elles du terrain ?

Depuis la fin des années 2000, on peut parler d’une explosion, aux États-Unis et en Europe, des espaces collaboratifs alternatifs, faisant la promotion du « faire ». Qu’on les appelle hacker­spaces, fab labs, tech shops… Lorsque j’ai enquêté en 2011-2012 dans la baie de San Francisco aux États-Unis, on en comptait une dizaine. Depuis, leur nombre a quintuplé. Aujourd’hui, il existe plus de 2 000 hackerspaces dans le monde. Ces espaces de travail sont devenus bien plus que de simples bulles d’expérimentation en marge de la société. D’ailleurs, aux États-Unis, le mouvement « faire » déborde le monde du travail. Depuis dix ans, de grandes fêtes populaires [les maker fairs, NDLR] rassemblent autour de la culture du do it yourself. Les gens y viennent en famille pour bricoler ensemble. On voit bien qu’il y a une aspiration démocratique à se réapproprier le monde, à retrouver un sens à ses activités au quotidien, à trouver du plaisir dans le travail.

Quelle est la situation en France ?

On y assiste aux débuts de la mise en réseau institutionnelle. L’an dernier, une cinquantaine de fab labs se sont réunis pour réfléchir à leur structuration en réseau national. Et 14 fab labs d’entreprises (Areva, Renault, Alcatel-Lucent, Safran, Dassault, Bouygues…), dont sept sont cotées au CAC 40, se sont constitués en association pour échanger leurs expériences et développer ce type d’innovation. Ce sont des signes révélateurs de la montée en puissance du sujet.

En quoi ce qui émerge dans ces collectifs peut-il intéresser les entreprises ?

Celles-ci vont rechercher les conditions d’émergence de la créativité dans ces communautés, où l’on bidouille, répare, innove avec de nouveaux instruments comme l’imprimante 3D, hors des contraintes de productivité et des exigences du marché. C’est d’ailleurs une condition nécessaire. Intimez à un salarié de créer dans les quinze jours… l’échec est assuré ! Les vraies innovations adviennent lorsqu’il n’y a pas de demande précise ou qu’elles sont libérées des pesanteurs organisationnelles. Elles se jouent alors des injonctions. Mais les hackerspaces sont aussi des laboratoires d’innovations sociales, où se noue un autre rapport au travail, centré sur le plaisir, l’autonomie, les coopérations horizontales. Ils nous renseignent sur ce qui se joue au travail avec les jeunes générations. Tout cela intéresse les entreprises qui vivent l’épuisement du modèle posttaylorien avec les maux que l’on connaît.

Vous faites allusion à l’émergence de la souffrance au travail…

Je déplore la psychologisation à outrance de cette question et la radicalisation de certaines analyses sociologiques qui culpabilisent le management intermédiaire, littéralement décrit en suppôt du capitalisme. La souffrance au travail ne concerne pas l’ensemble des salariés. Pour autant, plus personne ne doute des effets délétères des modèles d’organisation posttayloriens, qui responsabilisent à outrance sans donner les moyens de l’autonomie. Mais il est grand temps de dépasser la description des dysfonctionnements, qui ne nous dit pas comment aller au-delà du mal-être. C’est la raison pour laquelle je m’intéresse aux hackerspaces qui replacent l’autonomie au centre du jeu, sans la contrainte des clients ou de la hiérarchie.

Les hackers réinventent-ils la notion d’autonomie au travail ?

Ils articulent deux formes d’autonomie qui n’ont jamais réussi à voir le jour ensemble. Les entreprises classiques jouent la carte de l’autonomie au travail, en accordant des degrés de liberté plus ou moins élevés pour mener à bien les tâches ou les missions. Mais il n’y existe pas d’autonomie du travail. Aucun salarié ne peut décider intégralement, et selon son bon vouloir, ce à quoi va servir ce qu’il invente, ce qu’il bricole… Les hackerspaces, où le travail trouve en lui-même sa propre finalité, réconcilient ces deux aspects.

Cette autonomie de l’individu est très intégrée dans une communauté. Quel est le rôle du collectif ?

Il est essentiel. Parce qu’il fournit aux hackers des ressources matérielles, à travers la mise à disposition d’outils. Parce qu’il leur offre une identité sociale et un ancrage, source de rencontres ou de collaborations futures qui seront basées sur l’implication volontaire. La présence des membres aide à donner consistance aux envies des uns et des autres. Mais il y a une différence de taille par rapport au monde de la recherche et du développement : l’implication de chacun dans un projet peut varier sans que cela ne soit vécu comme un problème ou une contrainte.

Comment définiriez-vous la nouvelle « grammaire » du travail détectée dans les hackerspaces de la baie de San Francisco ?

Ceux qui ne voient dans les hackerspaces qu’une juxtaposition d’individus travaillant les uns à côté des autres font erreur. Toutes les théories sur la génération Y, aussi, font fausse route, en présentant celle-ci comme hyperindividualiste, dé­sinvestie ou repliée sur elle-même. Les hacker­spaces nous racontent justement la nouvelle ­articulation entre les individus et le collectif de travail. Les jeunes générations veulent qu’on respecte leur subjectivité et leur inclinaison naturelle à définir elles-mêmes leur travail. Elles souhaitent être reconnues au travail pour ce qu’elles sont réellement. Le sens est porté par l’individu lui-même et non plus, comme hier, par un collectif avec lequel on faisait corps. C’en est fini du rapport très « fusionnel » au collectif tel qu’a pu le décrire Renaud Sainsaulieu.

Plus qu’un « bazar » anarchiste, vous montrez que ces communautés reposent sur un agencement subtil de procédures…

Il n’existe pas un modèle unique, même si toutes partagent la volonté de changer les pratiques productives et de créer du lien social grâce au « faire ». Il y a une pluralité d’organisations, entre celles qui recourent à des régulations verticales proches des logiques hiérarchiques d’entreprise et une communauté comme Noisebridge, à San Francisco, organisée de manière complètement horizontale. L’idée d’ensemble reste de casser les logiques hiérarchiques pour redonner de l’autonomie. Ce qui suppose que le conflit soit considéré comme naturel et que le collectif ait la capacité de délibérer. C’est une sacrée rupture managériale et tout l’enjeu du nouveau rapport au travail. À Noisebridge, le conflit est quasi permanent. C’est une tension structurante.

Comment est-il régulé ?

Les parties s’expliquent devant le collectif. Mais elles sont aussi entendues par des médiateurs volontaires qui organisent des rencontres en face à face. Ils cherchent, à l’écart de toute pression du groupe, à s’expliquer calmement et à trouver une solution acceptable pour tous.

Les hackerspaces sont-ils un modèle dont il faut s’inspirer ?

L’enjeu n’est pas de faire de chaque entreprise un hackerspace. En revanche, toutes ont à gagner à ce que certains des principes en cours dans ces communautés innervent la culture managériale. La controverse, les différences de points de vue, le conflit doivent être acceptés et considérés comme une condition de collectifs de travail vivants. Les entreprises doivent repenser l’arti­culation entre l’autonomie des individus et le collectif de travail. Ce n’est qu’une question de temps : les enseignements des hackerspaces vont finir par percuter toutes les organisations – l’entreprise, le milieu associatif, le monde de l’éducation. Et celles-ci en digéreront les principes à leur façon. C’est une leçon de l’histoire depuis le XIXè siècle. Voyez les communautés fouriéristes. On a pu penser qu’elles n’étaient qu’un doux rêve et un feu de paille. La recherche nous apprend aujourd’hui que leurs principes égalitaires ont gagné d’autres espaces, en particulier le monde syndical. Je fais le même pari analytique sur l’influence qu’auront les hackerspaces.