Les représentants de la génération Y, nés entre 1980 et 1994 dirigeront-ils autrement ? Une enquête statistique de Hudson tente de définir les comportements managériaux et traits de personnalités collectifs des trois générations présentes dans l’entreprise.

Ca devait arriver : à force de s’interroger sur ce qui anime les représentants de la fameuse génération Y (nés entre 1980 et 1994), notamment dans le monde du travail, il était temps de se demander quels managers ou dirigeants ils deviendraient. C’est ce qu’a fait Hudson, spécialiste en recrutement et en gestion des talents  qui, sous le titre Le choc des générations, publie une enquête (téléchargeable sur son site) sur les façons de penser et d’agir dans l’entreprise des trois générations qui y travaillent ensemble, soient les baby-boomers (1946-1964), la génération X (1965-1994) et les Y.

Ces derniers sont naturellement plus enclins que leurs aînés à inspirer les autres qu’à persuader ou à imposer, développent un management plus collaboratif, sont plus agiles et plus capables d’abstraction. Des constats déjà largement établis par ailleurs. « En revanche, dans notre enquête, cette génération apparaît très impliquée et ambitieuse, ce qui va à l’encontre du portrait un peu caricatural qui en est parfois dressé », précise Muriel Nicolino, consultante à Hudson et chef de projet en talent management.

28000 questionnaires
La société de conseil a établi les profils et identifié les “soft skills“ majeurs de ces générations en passant 28000 actifs dans le monde (en emploi ou non, managers et non-managers) au crible des 300 items de son questionnaire BAQ (Business attitudes questionnaire). Il s’agit d’un test élaboré à partir du modèle de l’inventaire des cinq grands facteurs de personnalité (Big five inventory), classique dans la recherche en psychologie. «Aux familles de traits de personnalité “stabilité émotionnelle“, “extraversion/introversion“, “ouverture“, “altruisme“, “application“, nous avons ajouté une dimension “approche professionnelle“ qui rassemble des traits comme l’ambition, le sens critique, l’orientation résultat, le sens de la stratégie et l’autonomie», précise Muriel Nicolino.

Leadership classique
Cette ambition des plus jeunes (32% supérieurs aux baby-boomers sur ce critère), devrait les pousser à accepter les fonctions de management et à développer les compétences du leadership classique qui leur manquent et qui caractérisent les “boomers“ ainsi que, dans une moindre mesure, la génération X. Les items «diriger une équipe» (montrer une direction, guider vers l’objectif), «décider», «influencer» (par la négociation et la force de conviction) recueillent des scores 20% à 34% plus élevées chez les baby-boomers que dans la génération Y.

«Ses représentants sont-ils moins naturellement leaders, le deviendront-ils en progressant, ou aspirent-ils à un leadership différent ? interroge Muriel Nicolino. Ceux qui sont voués à être dirigeants devront sans doute devenir plus assertifs, plus directifs, et gagner une vision globale et stratégique caractéristique des dirigeants boomers. Mais nous pensons aussi que le leadership changera. Les leaders de demain, habitués aux organisations matricielles, seront plus collaboratifs, plus ouverts aux autres».

Entre les boomers et les Y, la génération X est plus orientée vers les autres que les premiers, et plus traditionnelle dans son management que les seconds. Ses représentants sont à la fois amenés «à convaincre leur manager issu du baby-boom par une communication assez directive et à manager des équipes qui demandent plus d’empathie».

Confrontations
Avec l’allongement des carrières, une confrontation de générations entre les Y et les X sur les mêmes postes est possible. Reste à savoir si les dirigeants baby-boomers choisiront pour leur succéder les premiers ou les seconds, plus proches d’eux et partageant leur histoire.