Hubert Cotté, le directeur général de Workday France, société spécialisée dans les outils numériques RH, analyse les évolutions RH qu'implique la nouvelle donne socio-économique.

Dans une étude de Workday, 35 % des 18-34 ans se disent inquiets de l'impact de la crise sur leurs perspectives d'évolution professionnelle. Quelles stratégies les entreprises peuvent-elles mettre en place à leur égard ?

Hubert Cotté : Ces 35 % sont effectivement révélateurs, puisqu'ils illustrent le fait que les jeunes générations sont très en attente de visibilité sur leur carrière et qu'elles demandent en outre un cycle court en matière d'évolution. Les DRH doivent donc, si l'entreprise ne veut pas perdre ces talents, prendre en compte ces attentes, et y répondre, par des actions personnalisées. Du fait que la carrière des jeunes ne peut pas être, par construction, fondée sur l'expérience, les initiatives en matière de coaching et de mentorat sont essentielles. D'autant que les jeunes générations n'ont pas de tabous. Lorsqu'on leur demande comment elles envisagent leur avenir, elles ne disent pas 'je me vois middle manager', mais 'je veux un poste de dirigeant et le plus vite possible' ! Le rôle des managers et des RH est donc aussi d'accompagner ce développement de manière ambitieuse et réaliste…

Nombre d'experts estiment que la pandémie a fait éclore la nécessité d'une nouvelle culture d'entreprise. Qu'en pensez-vous ?

H. C. : Absolument, et dans ce domaine, la notion la plus importante est la confiance. Or la confiance n'est pas une compétence, c'est un état d'esprit. On a beaucoup parlé du sens qu'exigent désormais les salariés, et en particulier les jeunes. C'est vrai au sens large du terme, avec l'impact de l'entreprise sur la société, mais aussi au quotidien, dans l'exécution. Un jeune qui ne comprend ce qu'on lui demande va d'ailleurs tout de suite 'challenger' l'ordre donné. Il s'agit donc, pour tous, d'être alignés, et pour les managers, de faire ressentir aux équipes la manière dont la performance est pilotée. Et bien sûr, cela demande une verbalisation, notamment sous forme de feed-back de qualité. La confiance implique un contrat : il y a une contrepartie.

Concrètement, comment cela peut-il se traduire au niveau RH ? L'entretien annuel a-t-il vocation à être abandonné ?

H. C. : Pas forcément, d'autant que les campagnes, pour les augmentations de salaires ou les évolutions de carrière, sont en général annuelles. Le questionnement des RH doit plutôt porter sur ce qui se passe entre ces entretiens... Et l'on revient à la notion de feed-back, qui doit être de qualité et bienveillant, du côté du manager comme du collaborateur. Il ne faut pas avoir peur d'en donner ni d'en recevoir. Enfin, je note une évolution dans l'appréciation de la performance. Au lieu de rester dans un schéma qui n'implique que le manager et le managé, de plus en plus d'organisations s'appuient sur des données plus larges que la simple atteinte des objectifs fixés et qui font intervenir l'écosystème dans son ensemble. Le collaborateur a-t-il pris une initiative sur le plan social ? Sa performance a-t-elle été saluée par d'autres départements que celui dans lequel il ou elle travaille ? Ce sont autant d'éléments qui sont de plus en plus pris en compte. Et c'est une bonne chose.