En matière d’emploi, le contrat de génération a manqué d’efficacité. Mais il a enclenché une dynamique autour de la transmission des savoirs. Les entreprises ont aujourd'hui intérêt à passer à un vrai management intergénérationnel, source de compétitivité.

Que restera-t-il du contrat de génération ? En février dernier, la Cour des comptes, dans son rapport annuel, analysait « les raisons d’un échec ». Un état des lieux sans concession de la loi du 1^er mars 2013, qui visait la création d’une solidarité intergénérationnelle entre jeunes et seniors dans l’emploi à travers une transmission des compétences des aînés vers leurs cadets. Et ce, à l’aide d’obligations conventionnelles et d’aides financières ciblées sur les petites et moyennes entreprises.
Censée remédier à la précarité et au chômage des jeunes d’un côté, au faible taux d’emploi des seniors de l’autre, cette formule a priori séduisante – qui figurait dans les engagements présidentiels du candidat Hollande – n’a pas tenu ses promesses. Surtout si l’on s’en tient à un bilan purement comptable au regard des objectifs fixés. Et la Cour des comptes de pointer un dispositif « peu lisi­ble et complexe à mettre en œuvre, (qui) n’a pas su convaincre les entreprises de son intérêt ».

Bornes d’âges
Pour la sociologue Anne-Marie Guillemard, le contrat de génération a surtout manqué d’une incitation pertinente, les entreprises ne recrutant pas sur le seul fondement d’une aide financière. Novateur en ce qu’il aurait dû permettre de rompre avec une gestion des effectifs par l’âge, le système a, en outre, réembarqué des bornes d’âge conditionnant l’aide financière aux TPE et PME, mais, estime-t-elle, porteuses de stéréotypes.

Autre défaut du système, et non des moindres, soulevé depuis le début par Bernard Masingue, directeur de projets à Entreprise & Personnel : « Ce ne sont pas les seniors, mais majoritairement les médians qui s’occupent de l’intégration des jeunes dans les entreprises. » Du reste, il ne voit toujours pas comment comptabiliser les seniors réellement maintenus en emploi grâce au contrat de génération. « Le principe même du dispositif est biaisé », insiste-t-il.

Négociations à marche forcée
En lançant, dès février 2013, avant même la publication de la loi, un atelier d’échanges sur le contrat de génération, l’Association française des managers de la diversité (AFMD) a pu suivre ce qui se passait au niveau des grandes entreprises, non bénéficiaires de l’aide, mais tenues de négocier, à marche forcée, un accord ou d’établir un plan d’actions. Une bonne trentaine d’organisations y ont participé. Ces travaux, pilotés par Soukey Ndoye, à l’époque chargée de ­recherche sous contrat Cifre à l’AFMD, ont été compilés et restitués en novembre dernier dans un ouvrage accessible en ligne : Du contrat de génération au ­management intergénérationnel.

« L’objectif de cet atelier était ­d’aider les entreprises à intégrer cette nouvelle obligation légale en leur offrant la possibilité d’échanger en toute confiance sur des “bonnes pratiques” déjà expérimentées, et pouvant soit être pérennisées soit adoptées par d’autres dans le cadre du contrat de génération, explique Soukey Ndoye.