Bertrand Austruy vient de quitter Danone après un parcours de vingt ans. De 2017 à 2021, il a occupé le poste de vice-président exécutif et de secrétaire général en charge des ressources humaines. Durant ce mandat, il a élaboré et négocié avec les partenaires sociaux le plan "Local First" qui transforme profondément l'organisation du groupe et impacte de nombreux postes de cadres et de fonctions support à travers 76 entités. En exclusivité pour "Liaisons Sociales Magazine", il en détaille la genèse, le déroulement et les attendus.

Comment est né "Local First" ?

Bertrand Austruy : Le projet Local First est né du constat d’une révolution des choix et comportements alimentaires qui amène une évolution de la consommation et des chaînes d’approvisionnement. Depuis plusieurs décennies, tout a été fait pour massifier et uniformiser l’alimentation afin de nourrir le plus de personnes possible au plus bas prix. Aujourd’hui, les limites de ce système apparaissent : les consommateurs prennent conscience que les ressources de la planète sont limitées et que leurs choix alimentaires ont un impact tangible sur leur santé et la société, d’où la demande croissante pour une alimentation locale. L’engagement pour la biodiversité est essentiel car il est une réponse aux problématiques actuelles et futures de ressources. Les grandes entreprises doivent ainsi réapprendre à opérer, en rupture avec leurs pratiques des dernières décennies. Il faut désormais suivre le consommateur dans son exigence de "localité". Danone est une entreprise qui a toujours été en prise avec la société. Le plan "Local First" est né de l’observation de ces bouleversements et de notre conviction que nous devons les accompagner en répondant aux attentes de nos consommateurs. Il a pour but de prendre les décisions au plus près du terrain.

Quelles sont les lignes directrices de " Local First" ?

B. A. : Jusqu’ici, nous avions une organisation assez centralisée, articulée autour du développement de nos catégories (les produits laitiers frais et d’origine végétale, les eaux, la nutrition infantile et médicale). Depuis dix ans, le travail sur la transformation de l’entreprise nous a permis de simplifier nos modes opératoires et de regrouper les fonctions support. Désormais, le point central de décision interviendra au niveau de chaque pays. Cela nous permettra d’être encore plus rapides et pertinents face aux attentes locales.  Le plan "Local First" va être déployé dans 76 entités à travers 32 pays. Tous les pays dans lesquels nous sommes présents sont concernés, sauf l’Indonésie, la Chine et la Turquie, pour lesquels nous prévoyons un déploiement dans un second temps. C’est donc un projet massif et nous avons voulu y associer nos partenaires sociaux et nos équipes très tôt : pour la première fois, nous avons posé le dossier sur la table avant qu’il ne soit complètement bouclé. Habituellement, le débat avec les partenaires sociaux porte sur une étude finalisée. Là, nous avons pris le parti (et certains pourraient penser… le risque) de partager nos intentions et le principe d’une réduction de postes sans chiffrage précis afin de bâtir ce projet d’entreprise collectivement.

Comment se sont déroulés les échanges avec les partenaires sociaux ?

B. A. : Nous avons conclu un accord de méthode mondial avec l’UITA (NDLR : Union internationale des travailleurs de l'alimentaire) en janvier 2021, puis ce cadre a été décliné dans les différents pays, en amont de la phase légale d’information-consultation. Cette méthode est certes plus exigeante mais elle permet un travail en profondeur. Le soutien des partenaires sociaux tient à l’histoire de Danone. Pour "Local First", les mesures d’accompagnement négociées ont fait l’objet d’accords majoritaires et souvent unanimes. Au total, le plan prévoyait un impact net sur 1 600 à 1 800 postes dans les sièges "monde" et pays. Des postes de cadres sont concernés mais aussi des fonctions support. En France, nous avions envisagé un impact net de 450 postes mais ce sont en réalité environ 300 postes qui sont finalement concernés. Ce plan va générer des économies dont une grande partie sera réinvestie dans les marques afin de soutenir leur développement. La phase d’information-consultation est désormais close et nous entrons dans la phase de mise en œuvre qui va se dérouler jusqu’à la fin 2022. La transformation est profonde mais elle se fait sur un temps long. Il y aura aussi des créations de postes dans la digitalisation, la création de nouveaux canaux de distribution ou l'e-commerce, qui sont en fort développement partout. Nous avons choisi en France de mettre en place un PSE débutant par une phase de volontariat avec de la mobilité interne et des mesures d’âge visant à réduire au maximum le nombre de départs contraints. Sur les 300 postes nets supprimés en France, nous nous mobilisons pour limiter le nombre de départs contraints à moins de 10 %. Lors de la fusion de nos activités de nutrition médicale et infantile il y a quelques années, 70 % des personnes occupant des postes supprimés ont retrouvé un emploi en interne.

Sur quelles innovations sociales misez-vous pour amortir les effets de "Local First" ?

B. A. : Grâce à la vivacité de notre dialogue social, et à notre capacité à toujours innover dans nos démarches sociales, je suis convaincu que Danone est bien armé pour les défis d’aujourd’hui et des prochaines années. Par exemple, FutureSkills est un projet qui repose sur l’histoire de Danone et son double projet économique et social, exposé par Antoine Riboud en 1972. Chez Danone, les deux aspects sont travaillés ensemble, pas séquentiellement. Cela implique que tout salarié, s’il doit quitter l’entreprise, doit pouvoir retrouver un emploi et un salaire équivalents. La crise de la covid nous a particulièrement interrogés sur l’employabilité des personnes ayant les salaires et les qualifications les plus faibles. En effet, ce sont celles qui ont le plus de mal à retrouver un emploi avec une rémunération équivalente. C’est pourquoi nous avons développé un projet pour le quintile des salariés percevant les salaires les plus bas, qui ont des métiers qui deviennent obsolètes ou sans perspective au sein de l’entreprise. Un engagement commun a été pris l’été dernier avec l’UITA pour leur donner accès à des formations longues (de dix-huit mois à deux ans) sans qu’ils quittent l’entreprise. Cet accord a déjà commencé à être mis en œuvre en Russie et en Pologne. Nous prévoyons de déployer ce dispositif en phase de transformation bien sûr, mais également par anticipation pour préparer les métiers d’avenir.

Quelles difficultés pose le déploiement de FutureSkills ?

A. B. : Il y a l’obstacle du financement mais aussi celui de la confiance. Habituellement, ce type de formation survient après le licenciement mais c’est compliqué d’un point de vue psychologique pour les personnes concernées. Entamer un tel cycle de formation pour des personnes qui viennent d’être licenciées et qui n’ont pas eu une formation initiale très poussée est difficile. Je crois qu’il faut inverser les étapes. Nous avons discuté avec le Premier ministre et le ministère du Travail en France afin de faire évoluer la législation actuelle. Aujourd’hui, il est difficile pour les entreprises de prévoir à deux ans le nombre de postes qu’elles auront à pourvoir. Pour réduire cette insécurité, les entreprises peuvent choisir de licencier. Il faut donc des systèmes qui sécurisent l’employeur et l’incitent à poursuivre le contrat de travail. Nous plaidons pour que l’éventuelle rupture du contrat de travail intervienne au terme de la formation et non l’inverse. Aujourd’hui, la mise en place d’un tel dispositif est difficile car le cadre légal ne le permet pas et que cela touche à quelques dogmes. En outre, les partenaires sociaux n’ont pas l’habitude de négocier ce type d’accord.

Quels avantages apporte ce type de démarche ?

A. B. : Pour l’entreprise, cela peut être avantageux car elle peut proposer à ses collaborateurs des métiers différents au terme de leur formation. Dans beaucoup de secteurs, la connaissance de l’entreprise et des produits est aussi importante que la connaissance technique. Cela joue un rôle primordial en termes d’efficacité interne et d’attractivité. Avoir des salariés qui connaissent la mission de l’entreprise et le fonctionnement du marché sur lequel ils interviennent est essentiel. Si un tel dispositif est bien organisé, en agrégeant différentes entreprises par bassin d’emploi, il augmentera l’efficacité des formations et réduira la durée du chômage. Pour qu’il fonctionne bien, il faut que les partenaires sociaux s’investissent au départ pour fixer les critères d’éligibilité, puis pour assurer le suivi des formations afin de déterminer ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas, et en bout de course, pour vérifier que les personnes concernées retrouvent un emploi comme attendu.