S'abonner
Se connecter
Menu

Le portail des décideurs du social et des ressources humaines par

Liaisons sociales magazine Entreprise & Carrières
Newsletter

Magazines

1) Jean Agulhon, DRH groupe de la RATP : "La RATP a confirmé son rôle sociétal très structurant"

ISRH | GRH - Gestion des ressources humaines | publié le : 27.06.2020 | Nathalie Tran

Jean Agulhon.

Crédit photo DR

Jusqu'au vendredi 17 juillet, vous retrouverez chaque matin dans votre newsletter infosocialrh (et sur le site info-socialrh.fr) l'interview de l'un des quatorze DRH membres du comité éditorial d'"Entreprise & Carrières" et de "Liaisons sociales magazine", interrogé sur la crise, sur sa gestion de celle-ci et sur les enseignements qu'il en tire. Aujourd'hui, Jean Agulhon, DRH groupe de la RATP.

Quelles mesures avez-vous prises pour vos collaborateurs au début du confinement ?
Jean Agulhon :
 L’activité partielle a été utilisée avec parcimonie. Pendant le confinement, au creux de notre production, 6 000 à 7 000 agents RATP (sur un total de 45 000) ainsi que certains agents des réseaux de province de notre filiale RATP Dev, ont été confrontés à l’activité partielle pour une durée comprise entre trois et cinq semaines. Même si elle a été amenée à diminuer son offre, la RATP n’a jamais cessé son activité. Sur Paris et la région parisienne, celle-ci a toujours été maintenue au moins à 30 %, ce qui était bien supérieur au volume de personnes transportées durant la période. Dès le 11 mai, nous sommes passés graduellement de 30  à 100 % de notre offre et nous avons diminué progressivement le recours au chômage partiel, au fur et à mesure de la remontée de notre activité. Aujourd’hui, à l’exception de quelques salariés qui continuent à être pris en charge par l’activité partielle (au titre de la garde d’enfants, des personnes en situation vulnérable…), la majorité a repris le travail. Il y a, à présent, autant de métros, de RER, de bus et de tramways en circulation qu’avant la crise, bien que la proportion de voyageurs soit toujours réduite (35 à 40 %).
Par ailleurs, entre 8 000 et 10 0000 personnes ont été en télétravail permanent. Nous avons quasiment multiplié par cinq le nombre de personnes qui en bénéficiaient jusque-là occasionnellement, à un rythme d’un ou deux jours par semaine, ou pour une période de l’année.
Un gros effort d’équipement des collaborateurs, en ordinateurs portables, a été fait. Cela s’est plutôt bien passé, d’autant que nous avions massivement déployé la suite Microsoft 365 quelques mois auparavant et, déjà, un peu industrialisé les outils bureautiques et collaboratifs, tels que Teams.
Dans les premiers jours du confinement, nous avons lancé un important dispositif de formation des managers et des collaborateurs pour leur permettre de maîtriser, encore mieux, les outils et leur usage. Nous avons également mis en place un dispositif de soutien, à la fois pour aider les managers à piloter leur équipe à distance et tempérer la sollicitation des équipes, mais aussi pour accompagner les collaborateurs qui pouvaient se retrouver en difficulté. Comme dans beaucoup d’organisations, certains ont été confrontés à des situations de surveillance scolaire des enfants et de télétravail, quelques fois avec un conjoint dans la même situation, et dans des surfaces d’habitation pas toujours adaptées.

Avez-vous continué à recruter ?
J. A. :
Nous avons continué à recruter les personnes qui étaient dans nos viviers en ajustant notre processus : les entretiens se faisaient en visioconférence. Toutefois, compte tenu de la technicité d’un certain nombre de métiers, il a parfois été nécessaire de réaliser des tests en présentiel et, donc, d’adapter les conditions dans lesquelles ils devaient se dérouler afin que les gestes barrière puissent s’appliquer. Nous avons également continué à former les nouveaux embauchés.

Comment ont fonctionné les instances dirigeantes ?
J. A. :
Une cellule de crise se réunissait tous les matins, à distance. Elle rassemblait un certain nombre d’opérationnels, les équipes RH, les équipes santé sécurité et les médecins du travail pour faire le point sur la situation sanitaire, sur la mise en œuvre progressive des mesures barrière et sur le dialogue social à piloter. Dans l’après-midi, la présidente de la RATP, Catherine Guillouard, le Comex et une grande partie du Codir se réunissaient pour partager l’information sur la situation sanitaire, piloter les conditions d’exploitation et prendre des décisions sur l’ensemble de ces domaines. L’activité ne s’étant jamais arrêtée, elle nécessitait un pilotage très fin. Nous devions nous ajuster, quasiment quotidiennement, aux observations de fréquentation que nous pouvions obtenir sur telle ou telle ligne de bus, par exemple.

Comment s’est organisé le travail de vos équipes RH ?
J. A. :
Il y a encore quelques semaines, nous faisions un point quotidien avec le comité de direction sur le pilotage de la crise et sur la mise en œuvre d’un certain nombre de mesures jusqu’ici inédites à la RATP, comme le chômage partiel. C’était également la première fois que nous devions faire face au problème de scolarisation des enfants ou appliquer le dispositif de mesures barrière. Tout cela a nécessité une grande coordination. À présent, l’équipe RH conserve un point quotidien, mais les réunions avec le Codir, toujours en distanciel, n’ont plus lieu qu’une fois par semaine et sont consacrées à la réactivation des questions de fond, c’est-à-dire les chantiers de transformation RH de l’entreprise, liés notamment aux enjeux d’ouverture à la concurrence, dont les échéances n’ont, elles, pas été affectées par le Covid.

Quel mode de communication interne avez-vous mis en place pendant le confinement ?
J. A. :
La communication interne a eu deux objectifs : informer le personnel sur les mesures RH et sur les mesures barrière, mais également contribuer à la reconnaissance et à la valorisation de toutes les personnes qui ont contribué à la continuité d’activité.

Avez-vous changé de regard sur vos collaborateurs pendant cette crise ?
J. A. :
La crise a confirmé certaines choses. Tout d’abord, la RATP est une entreprise qui a toujours fait corps dans les situations exceptionnelles et elle l’a particulièrement démontré, durant la crise, grâce à l’engagement de ses agents qui se sont mis sans relâche à la disposition du public. Continuer l’activité, dans des conditions satisfaisantes, a demandé une coordination de très grande intensité.

Avez-vous changé de regard sur le télétravail ?
J. A. :
Comme dans beaucoup d’autres entreprises, la crise a permis de changer le regard de certains sur la question du télétravail. Nous nous sommes aperçus que des postes et des types d’activités que nous estimions ne pas être éligibles au télétravail pouvaient finalement l’être. Notamment des postes administratifs RH pour lesquels nous pensions qu’il fallait que les gens soient présents, en raison des flux informatiques. Or ces personnes ont télétravaillé durant le confinement de manière tout à fait efficace. De ce fait, je pense que nous allons élargir le spectre des postes éligibles et assouplir les conditions de mise en œuvre du télétravail, et qu’il va se démocratiser.

Avez-vous changé de regard sur le management ?
J. A. :
Les managers ont peut-être appris une autre vision de la responsabilisation et de l’empowerment de leur équipe. Le fait de constater que l’activité a pu se poursuivre, sans leur présence physique, peut peut-être augmenter leur confiance et les amener à confier de plus en plus de missions à leurs collaborateurs. Les managers de la RATP, comme l’ensemble du personnel, se sont engagés sans compter et nous avons réussi à gérer la cohabitation et la collaboration entre les salariés exploitants et les salariés en télétravail.

Quelles ont été les relations avec les organisations syndicales ?
J. A. :
Le dialogue social à la RATP est quelque chose de nourri, qui fait partie du quotidien de la fonction RH et des managers, et cela va continuer à l’être. Nous nous sommes appuyés sur cette pratique de façon efficace. Dès le début du confinement, un point quotidien était organisé, chaque soir, avec les trois organisations syndicales représentatives au niveau de la RATP. Ce rendez-vous permettait de descendre de l’information et de récupérer des questions pour alimenter notre communication. Ce point est à présent devenu hebdomadaire. Nous avons ensuite donné la consigne à tous les présidents de SSCT de provoquer des échanges avec le CSSCT, à un rythme qui est passé de tous les trois jours, au début, à hebdomadaire, ensuite. La situation s’est toutefois révélée très hétérogène sur le terrain. Là où le dialogue social était régulier et transparent, tout s’est bien passé. En revanche, là où il était plus tendu, nous avons eu plus de danger grave imminent. Néanmoins nous n’avons jamais été confrontés à des opérations de droit de retrait massives.
Les IRP ont continué à se tenir y compris pendant la crise. Nous avons continué à traiter un certain nombre de dossiers de fond. Tout le fonctionnement des instances est également devenu digital. Le premier enjeu a donc été de doter nos élus du matériel nécessaire et de les former.

Avez-vous changé de regard sur le rôle de l’entreprise ? Sur sa responsabilité sociale et sociétale ?
J. A. :
La RATP a confirmé son rôle sociétal très structurant, en permettant aux personnes qui devaient se déplacer dans cette période de confinement, notamment les personnels soignants, de pouvoir le faire. Nous avons rajouté des offres de services et mis à disposition 20 navettes pour desservir les principaux hôpitaux de Paris.

Propos recueillis par Nathalie Tran

Auteur

  • Nathalie Tran