Les deux mois de confinement pourraient amener les entreprises à repenser l’organisation du travail – y compris sur le plan matériel – mais aussi le rôle de l’encadrement et du management, selon Arnaud Gilberton, founding partner du cabinet Idoko.

Comment les entreprises vont-elles pouvoir s’adapter à « l’après-crise » et reprendre le travail ?
Arnaud Gilberton : Les DRH avec lesquels je discute au quotidien sont désormais centrés sur cette question. Aujourd’hui, tout le monde convient que l’on s’oriente vers une période de « semi-confinement » dont la durée sera très variable. Une difficulté majeure sera de replacer les collaborateurs qui se satisfaisaient du télétravail dans un contexte de travail ordinaire, surtout s’ils doivent côtoyer d’autres salariés qui, eux, l’ont mal vécu. Il risque ainsi d’être compliqué de « refaire équipe » après deux mois de confinement, surtout si les temps collectifs sont limités pour des raisons sanitaires. En outre, se poseront des dizaines de problèmes du quotidien : comment organiser les open spaces en respectant les consignes du plan de déconfinement ? Comment permettre l’accès aux ascenseurs en respectant les distances de sécurité ? Comment organiser des réunions avec un nombre de personnes limité ? Tout le monde doit comprendre que nous allons vivre une période de distanciation sociale générale… et longue ! 

Le Covid-19 a-t-il signé la fin des open spaces ?
A. G. : L’open space tel qu’on le conçoit est mort pour le moment. En tout cas, la crise repose la question de l’utilité du bureau ! J’en veux pour preuve que le confinement a convaincu un certain nombre d’entreprises de mettre en stand-by leurs projets immobiliers. Aujourd’hui, les organisations ne sont plus très sûres des espaces de travail dont elles ont besoin. Demain, peut-être les salariés seront-ils plus cloisonnés au bureau pour des raisons de sécurité sanitaire, mais… pour quoi faire ? Choisiront-ils de travailler au bureau ou préféreront-ils effectuer les mêmes tâches au calme, depuis chez eux ? Nous assisterons peut-être à des roulements et à des allers-retours différents des salariés entre leur lieu de vie et leur lieu de travail. Bien sûr, cela interroge l’organisation du travail et le rôle des managers de proximité. Ce sont eux qui devront jouer les chefs d’orchestre pour des équipes éclatées géographiquement. La pression risque d’être très importante pour eux, mais, malgré tout, ils seront les chevilles ouvrières indispensables des nouveaux modes de travail. 

Cela va-t-il interroger le statut cadre ?
A. G. : Cela dépend des secteurs d’activité. Selon les secteurs, la responsabilité d’un cadre est différente. Dans les services notamment, il est indispensable de disposer de bons managers de proximité et donc de cadres compétents. Mais le portefeuille de compétences va devoir évoluer. On leur demandera d’être en responsabilité de l’encadrement des salariés, mais aussi d’être bienveillants, à l’écoute et de faire preuve de sens psychologique. Leur formation devra en tenir compte. Demain, les DG et les DRH auront besoin d’un encadrement de proximité solide. Et ces managers de proximité seront sans doute soumis à des risques psychosociaux et à des niveaux de stress plus importants. Cela demandera donc des niveaux de valorisation plus importants, notamment en matière d’accompagnement ou de formation. Enfin, les managers de proximité devront être des relais solides du dialogue social entre les directions et les salariés, qui sera indispensable pour maintenir l’engagement des collaborateurs dans une période d’incertitude économique.

Propos recueillis par Benjamin d’Alguerre