Plusieurs études sur la transformation digitale des entreprises mettent en avant le rôle de la fonction RH. Elle est de plus en plus sollicitée pour accompagner ce changement.

Comment cerner le rôle de la fonction RH dans la transformation numérique des entreprises, appelée aussi parfois la « troisième révolution industrielle » ? C’est l’objet de deux études parues simultanément le 10 février dernier. L’une (“Réinventer le travail à l’ère digitale”) a été menée par le think tank du cabinet de conseil Roland Berger auprès de 15 groupes internationaux présents en France ; l’autre (“Digital et fonctions RH : quels impacts ?”) a été réali-
sée par le cabinet Kurt Salmon, en partenariat avec le cercle Humania et l’Apec, auprès de 76 responsables RH (dont 63 DRH).

 

Défi organisationnel.
Comme point de départ de ces travaux, un constat commun : si les entreprises ont aujourd’hui conscience de la nécessité de s’ouvrir au digital, celui-ci reste un « défi organisationnel » à relever dans la pratique pour les directions. L’étude du cabinet Roland Berger souligne que c’est particulièrement le cas pour les entreprises en France. « La prise de conscience est relativement récente, et le degré de maturité des organisations est encore ­assez faible », soutient Emmanuel Bonnaud, associé chez Roland Berger.

Un manque de maturité qui se traduirait dans les motivations avancées par les entreprises pour développer de nouveaux modes de travail liés au numérique : les répondants citent d’abord la recherche de productivité et la réduction des coûts, loin devant l’innovation et le partage de savoirs. Sur le terrain, les nouvelles pratiques observées prennent principalement quatre formes : réunions virtuelles, télétravail, processus automatisés, réaménagement des espaces.
Malgré tout, les DRH semblent avoir pris conscience de l’impact du numérique sur l’organisation du travail.

Selon l’étude de Kurt Salmon, il se traduit pour eux par l’augmentation des échanges à distance entre le manager et les équipes (59 % des réponses) et une régulation du collectif plus difficile (28 %). Au vu des nouvelles pratiques liées au numérique, certains concepts juridi­ques leur paraissent également inadaptés, comme la notion de temps de travail et de poste de travail.

Les deux études pointent, par ­ailleurs, les risques identifiés par les DRH dans le développement du numérique : difficultés de management et de contrôle, risques liés à la porosité entre vie professionnelle et vie personnelle, ou encore à la confidentialité. « On observe que ces craintes ­interviennent souvent en amont des transformations, et disparaissent une fois la pratique mise en œuvre », nuance Alix Giraud, chef de projet chez Roland Berger.

Position stratégique des RH.
Au regard de ces changements, la fonction RH occupe­rait une position stratégique, insistent les deux études. Outre la progressive informatisation des processus RH, les équipes RH devraient travailler leur rôle d’accompagnateurs de ces transformations – selon Kurt Salmon, 58 % des DRH en ont conscience. « La fonction RH peut agir sur l’organisation du temps de tra­vail, les compétences et la prévention des risques psychosociaux », explique ainsi Emmanuel Bonnaud.

 

À côté des actions déjà mises en œuvre (voir l’infographie ci-contre), l’accompagnement RH pourrait se traduire également par un renforcement de leur rôle auprès des managers, via la mise en place de formations spécifiques ou de coaching. « La digitalisation pousse les managers à faire évoluer leurs missions vers un fonctionnement par projet plus collaboratif », poursuit Emmanuel Bonnaud.

Selon les deux études, la fonction RH aurait une responsabilité ­importante pour faire prendre conscience aux directions et aux opérationnels des opportunités représentées par les outils numériques. « Mettre en place du télétravail, par exemple, peut s’avérer contre-productif si la transformation de l’organisation n’est pas pensée, si la culture d’entreprise n’est pas travaillée. C’est ce qui s’est passé chez ­Yahoo, indique Emmanuel Bonnaud. Ces changements ne peuvent être que progressifs ! »

Et de citer, en exemple, le cas de GDF-Suez, qui a accueilli favorablement l’émergence spontanée de groupes de discussion en ligne, animés par des salariés ­indépendamment des organigrammes, et dédiés à des sujets transverses. « Il en existe 250 au sein du groupe aujourd’hui. C’est un exemple intéressant de démo­cratisation progressive », conclut Emmanuel Bonnaud.

 

LA TRANSFORMANTION NUMÉRIQUE TARDE À TOUCHER LES COLS BLEUS

La transformation numérique ne concerne pas que les cadres ou les activités de service ! C’est un des mérites de l’étude commandée par Microsoft au cabinet IDC France à l’occasion des TechDays, qui s’intéresse aux “cols bleus”, ou “métiers du personnel opérationnel” eu égard à leur usage des nouvelles technologies dans le cadre professionnel*.

Équipement professionnel classique. Si une majorité utilise, à titre privé, un smartphone (60 %), les réseaux sociaux (61 %) ou les messageries instantanées (60 %), leur équipement professionnel « reste classique et principalement fixe », fait d’abord remarquer l’étude. « C’est un retard non négligeable, d’autant que 67 % des personnes ­interrogées sont des personnels en mobilité dans leur travail », pointe Sébastien Lamour, consultant senior chez IDC France.

Comme souvent, c’est la recherche de productivité qui va conduire les directions à mettre en place des solutions digitales, qui augmentent la rapidité des tâches : équipement en tablettes de chefs de chantier pour une communication depuis leurs sites de travail, amélioration du service client grâce à des réponses en ligne, etc. Une « opportunité » de développement bien comprise par les opérateurs du numérique, à l’instar de Microsoft.

Changements positifs. Mais l’étude se concentre aussi sur les cols bleus d’ores et déjà utilisateurs d’au moins un équipement informatique – y compris fixe – dans leur activité professionnelle (78 %). Et révèle que, pour ces personnels eux-mêmes, le numérique est synonyme d’amélioration : 59 % estiment que les nouvelles technologies changent de façon positive la nature de leur travail, car elles amènent plus d’autonomie (57 %) et améliorent l’image de leur métier (55 %). Demandeurs de formations aux nouveaux outils, les cols bleus sont aussi nombreux (53 %) à considérer que les compétences numériques sont indispensables et offrent des perspectives en termes d’employabilité.

Enfin, rejoignant les conclusions de Kurt Salmon et de Roland Berger, l’étude met en valeur l’impact des technologies sur le mode de management : reconnue par 67 % des managers, cette évolution concerne surtout la communication avec le personnel opérationnel (69 %) et le gain en autonomie de ce dernier (67 %) ; 64 % des managers disent d’ailleurs avoir été amenés à revoir les indicateurs déjà en place. De quoi pousser les directions à relever le défi.

* L’étude a été menée auprès de 547 techniciens et ouvriers (installation, maintenance), mais aussi de 150 managers et DRH. Tous issus de trois secteurs : industrie, commerce et distribution et collectivités locales.