Dans un contexte d’internationalisation croissante, les défis s’accumulent pour les DRH qui doivent mieux comprendre les enjeux du business – sans jouer les supplétifs – et s’ouvrir aux problématiques sociétales. Revue de détail des profils de DRH qui compteront demain.
Le nouveau profil idéal pour la direction des ressources humaines serait-il celui d’un opérationnel sans passé RH, issu de l’interne et ayant une solide expérience internationale à son actif ? Provocatrice en apparence, l’idée n’a rien de saugrenu, si l’on se réfère à l’enquête de François Eyssette sur les origines, la sociologie et la formation des DRH du CAC 40. L’auteur révèle que plus de la moitié des nominations intervenues en 2011, 2012 et 2013 l’ont été au profit d’opérationnels, majoritairement déjà présents dans l’entreprise.
« Il s’agit d’une tendance lourde pour des “passages RH” de trois à cinq ans, qui ne se limite pas aux seuls DRH groupe, assure Sandra Enlart, directrice générale d’Entreprise & Personnel. Les dirigeants partent du présupposé que les opérationnels ayant réussi dans le business sont les mieux placés pour devenir DRH. Or le professionnel RH apporte un contre-regard et intègre la dimension humaine, sans laquelle le business ne peut réussir. »
Cette montée en puissance des opérationnels « répond pour partie à la primauté du court-terme, analyse Frank Bournois, directeur général d’ESCP Europe. Les dirigeants choisissent des managers capables de prendre des décisions rapides, avec une prise en compte des incidences financières. Mais attention au risque de clonage et de perte d’expertise dans les équipes, car, si l’opérationnel a des pratiques de gestion plus larges et davantage connectées aux autres fonctions, le praticien RH a une connaissance plus spécialisée des dossiers ».
Si quelques DRH ressentent cette arrivée massive des opérationnels comme une « consécration business », la plupart affichent leur inquiétude. « Les praticiens RH n’ont pas réussi à démontrer qu’ils étaient indispensables, estime Hervé Borensztejn, directeur associé du cabinet Karistem et ancien DRH. Le DRH se contente d’être consultant interne d’un opérationnel, au risque de perdre ses domaines régaliens. Or il est porteur d’une expertise complexe. Ainsi, par une analyse sociale, culturelle, fiscale, politique, il préconise un pays plutôt qu’un autre pour le développement inter national ; il pilote le développement des compétences “quanti” et “quali” ; il sait arbitrer entre court et long termes, un privilège partagé avec le DG. »
En dépassant le rôle de “business partner”, cette posture implique une meilleure connaissance des enjeux du business et des risques : « Il faut renforcer la culture économique des DRH, souvent insuffisante, dès les formations initiales », assure Philippe Canonne, animateur de la commission Fonction RH et prospective de l’ANDRH. Des formations qui ont déjà sensiblement évolué ces dernières années. « Un DRH doit intervenir sur la stratégie, la politique commerciale, industrielle, les investissements, comme tout membre de la direction générale », plaide Jean-Luc Vergne, ex-DRH de grands groupes industriels et financiers. Certains DRH...
