Digitalisation, le terme est tellement utilisé qu’il semble déjà banalisé. De fait, ce mot-valise recouvre tout à la fois le changement plus ou moins profond du business model, les outils de la transition numérique (relatifs aux produits, aux services, aux process), les méthodes de formation et d’appropriation, mais aussi l’évolution des modes de travail et de management.

Si la plupart des entreprises ont mis en place des initiatives digitales, toutes n’ont pas pris le tournant du numérique, selon plusieurs études récentes. Loin s’en faut. Ainsi, 41 % des sociétés n’ont pas entamé de processus de transformation digitale, selon l’enquête Comundi publiée en février. La transformation n’est formalisée que dans un tiers des cas, et n’implique le middle managementque dans un quart des situations, assurait une autre enquête menée par BPI Group l’an dernier. Avec, en outre, une fonction RH plutôt en retrait derrière la direction générale, la DSI et le marketing, et qui n’est consultée en amont des projets que dans la moitié des cas, selon l’enquête Kurt Salmon réalisée début 2015.

 

« Cette situation est en train de changer, affirme Thierry Majorel, responsable innovation et culture digitale à BPI Group. Les DRH sont passés en quelques mois d’une phase d’interrogations et de recherches d’informations à une phase d’élaboration de plans d’actions, avec la volonté de prendre davantage la main sur les transformations digitales. »

Mais avant de vouloir accélérer et encadrer ces transformations, « mieux vaut réfléchir à la culture d’entreprise, aux finalités de la digitalisationet aux cibles souhaitables au regard des enjeux business, estime Karima Hamadouche, senior manager chez Alixio. Quelle est l’urgence à agir ? Est-il plus opportun de cibler les produits, les process clients, les process internes ? Ensuite, il est judicieux d’identifier les pratiques existantes. Ce n’est pas une perte de temps, cela permet de capitaliser sur ce qui se fait déjà sans avoir été forcément recensé, et de porter plus facilement le projet ». Exemple avec un réseau social d’entreprise, qui peut favoriser la diffusion d’une culture digitale moyennant un accompagnement suffisant (lire Entreprise & Carrièresn° 1229, février 2015).

« Les compétences sont une bonne clé d’entrée pour aborder les transformations digitales, juge Thierry Majorel : quels peuvent être les nouveaux métiers ? Les impacts du digital sur les métiers existants ? Le DRH est le mieux placé pour conduire cette réflexion avec les managers des lignes métiers. » D’autant que 4 emplois sur 10 pourraient disparaître ou être transformés dans les cinq ans qui viennent, selon BPI Group. Pourtant, cette analyse prospective des compétences n’était finalisée (ou en cours) que dans une petite majorité d’entreprises au moment de l’enquête du cabinet de conseil, il y a près d’un an.

 

L’Oréal, pour sa part, s’y est attelé très tôt, ce qui l’a amené à revisiter ses process de recrutement et ses formations métiers, et à mettre sur pied des programmes de sensibilisation au digital pour ses publics jugés prioritaires, dont les RH. La digitalisation des process RH est souvent perçue par la fonction comme un bon levier pour mieux appréhender les transformations et gagner en légitimité. Mais, à la lecture de l’enquête Comundi de février dernier, il reste du chemin à parcourir, la maturité digitale des services RH n’étant jugée satisfaisante que par un tiers des entreprises répondantes.