Jusqu'au vendredi 17 juillet, vous retrouverez chaque matin dans votre newsletter infosocialrh (et sur le site info-socialrh.fr) l'interview de l'un des quatorze DRH membres du comité éditorial d'«Entreprise & Carrières» et de «Liaisons sociales magazine», interrogé sur la crise, sur sa gestion de celle-ci et sur les enseignements qu'il en tire. Aujourd'hui, Cathy Desquesses, DRH monde de Sodexo.
Quelles mesures avez-vous prises pour vos collaborateurs au début du confinement, en France et à l’étranger ?
Cathy Desquesses : Le groupe Sodexo est présent dans 67 pays, notamment en Chine. Nous avons vu la crise arriver, d’autant plus que nous sommes prestataires dans plusieurs hôpitaux de Wuhan, la ville où le virus est apparu. Cela nous a permis d’anticiper et de nous mobiliser, dès le mois de janvier, au sein des équipes opérationnelles, du management, et des services RH pour adapter et préserver au maximum l’organisation. Trois grands axes ont été retenus par le directeur général de Sodexo Denis Machuel et le comité exécutif : soutenir nos clients qui eux-mêmes étaient touchés, soutenir nos employés et préserver nos liquidités. Ce cadre fixé, chacun s’est mobilisé sur ces trois sujets.
Redéploiement des salariés en interne. Au niveau RH, nos priorités et actions ont tout d’abord été de préserver l’emploi et, dans la mesure du possible, de repositionner nos collaborateurs en interne. Très vite, nous avons essayé de redéployer ceux dont les sites fermaient, des écoles et des universités par exemple, vers des activités en tension, dans des résidences pour personnes âgées, des hôpitaux ou des cliniques. Aux États-Unis, 4000 salariés environ ont ainsi été rapidement reformés car on ne travaille pas dans un hôpital comme dans une école. Cette réorganisation a néanmoins été très complexe à mettre en place car nous ne maîtrisions pas les décisions des gouvernements ou de nos clients. Pour reprendre l’exemple des États-Unis, les décisions en matière sanitaire et de gestion de crise sont prises par État. Les universités privées, quant à elles, sont des entreprises et c’est le directeur de l’établissement qui prend la décision de fermer. Il nous a donc fallu être extrêmement agiles.
Partenariats avec d’autres entreprises. Malheureusement, nous n’avons pas pu redéployer tout le monde. Nous avons alors établi des partenariats avec d’autres entreprises qui, par exemple, avaient besoin de manutentionnaires dans leurs entrepôts, comme Amazon ou Unilever. Certaines d’entre elles ont même créé des portails d’emploi dédiés à Sodexo. Cela a été le cas chez Amazon, aux États-Unis, où l’on a réussi à co-créer, en 48 heures, un portail d’accueil. Au total, 7500 collaborateurs dans le monde ont pu se repositionner et trouver un emploi dans d’autres entreprises. Nous gardons néanmoins le contact avec ces salariés, car on aimerait qu’ils puissent, à terme, revenir chez Sodexo.
Télétravail et chômage partiel. Sur nos 470000 collaborateurs, 400000 environ travaillent chez nos clients où ils s’occupent de l’entretien, de la maintenance d’immeubles et de la restauration. Ces personnes font un métier de service et ne peuvent pas exercer en télétravail. Pour ceux qui n’ont pas pu être redéployés en interne ou accueillis dans une entreprise externe, nous avons recouru à l’activité partielle, lorsque c’était possible. Cela a été le cas en France et dans d’autres pays d’Europe comme l’Italie ou la Belgique. Les salariés se sont montrés solidaires autour de l’activité partielle, notamment en France, où il leur a été demandé de poser des jours de RTT ou de congé pour aider l’entreprise. Cet effort s’est fait dans un esprit sain de contribution collective. En revanche, le dispositif n’existe pas aux États-Unis, en Amérique du Sud, au Moyen-Orient et en Asie. C’est pourquoi nous avons monté un programme mondial de soutien aux collaborateurs les plus vulnérables, financé par les contributions des principaux dirigeants du groupe, intitulé « Employee Relief Program ». Nos 70000 managers qui étaient en mesure de télétravailler ont, quant à eux, été maintenus en activité autant que possible.
Comment s’est organisé le travail de vos équipes RH ?
C.D. : Il y a chez Sodexo une culture d’empowerment et d’intra-entreprenariat qui fait l’agilité du groupe et des équipes RH. Celles-ci sont très proches des clients et des collaborateurs car elles sont organisées en bassin d’emploi, en territoires, et c’est ce qui nous a permis d’être agiles. Le siège et les dirigeants RH, au niveau global, ont donné le cadre puis laissé la main aux responsables RH locaux et cette autonomie de gestion a été la clé. C’est ainsi qu’on a pu monter par exemple l’« Employee Relief Program » en une semaine et deux jours. Nous avons sollicité le top management – les 200 leaders de Sodexo – pour contribuer collectivement, de manière volontaire, à la mise en place d’un fonds afin d’aider leurs collègues dans ces moments de grande difficulté. Trente millions d’euros ont été collectés et, en l’espace de deux semaines, nos équipes RH ont été capables de dire combien et de quelle manière l’argent pouvait être affecté. Au Brésil, par exemple, les fonds ont été redistribués en bon d’achat de nourriture aux personnes impactées par la crise. Aux États-Unis, ils ont permis d’étendre la couverture sociale de nos salariés pendant deux mois, tandis qu’en Inde, ils ont aidé les salariés en précarité à accéder au logement... Cette initiative a eu un effet très positif, car les régions ont décidé de continuer le programme au niveau local, au-delà de la crise, et vont elles-mêmes y participer afin de renforcer ces actions.
Quel mode de communication interne avez-vous mis en place pendant le confinement ?
C.D. : Dès le début de la crise en Europe, on a lancé une petite enquête destinée à nos 1600 top managers, à laquelle ils pouvaient répondre autant de fois qu’ils le souhaitaient dans la semaine. Elle comportait trois questions auxquelles ils répondaient sur une échelle de zéro à dix : Comment ça va aujourd’hui ? Quel est le mot qui vous vient à l’esprit ? Qu’est-ce qu’on peut faire pour aider ? On a suivi ainsi leur état esprit pendant toute cette période. « Incertitude » est le mot qui revenait en permanence. Or dans les moments d’incertitude, la communication doit être très claire. Avec Denis Machuel et le reste du comité exécutif, nous avions établi, tous les 15 jours, une heure de dialogue avec nos top managers pour faire le point sur la situation : où on en était, ce qu’on faisait pour nos clients, nos employés et nos liquidités, puis on laissait la place aux questions. Celles-ci nous permettaient de construire l’agenda pour la session suivante afin d’apporter des réponses, de rassurer et de donner des orientations stratégiques. De la sorte, chacun avait les éléments pertinents pour continuer à faire son travail dans des conditions extrêmement volatiles. Cela s’est fait au niveau mondial, régional et local. La RH a été centrale dans cette communication vis-à-vis des collaborateurs. Dans le monde, j’ai environ 2000 RH sous ma responsabilité et, tous les 15 jours, je suis également avec eux pour échanger sur la situation, entendre leurs questions et partager les bonnes pratiques, en toute transparence.
Quels ont été les enseignements de la crise ?
C.D. : Cette crise a révélé ce qui fait la force de l’entreprise : ses valeurs (l’esprit de service, l’esprit d’équipe, l’esprit de progrès) et son agilité. Sodexo est présente sur 8 segments différents, dont les entreprises, les hôpitaux, les écoles, les universités, les établissements de santé et Ehpad, le sport et les loisirs, et dans 67 pays. C’est une organisation matricielle, complexe, mais qui pourtant a fait preuve d’une grande agilité de décision durant cette crise. Car nous avons posé un cadre au niveau global et, ensuite, donné la main aux sachants. À ceux qui sont les plus proches des clients et des salariés et les mieux à même de prendre les bonnes décisions. Cette libération a amené des prises de décision rapides et pertinentes. Il faut que l’on conserve cette agilité. Nous avons appris beaucoup de choses pendant la crise qu’on va continuer de mettre en œuvre et qui vont nous permettre d’avancer. En cela, elle est un accélérateur de changement.
Avez-vous changé de point de vue sur le télétravail ?
C.D. : Le télétravail, notamment, va se poursuivre. Il était déjà bien ancré dans la culture de l’entreprise car, chez Sodexo, les salariés qui peuvent télétravailler sont évalués sur la réalisation de leurs objectifs, le temps de présence dans un lieu de travail est à discrétion. Nous sommes très à l’écoute des besoins de nos collaborateurs. On a vu, avec la crise, que le travail à distance pouvait fonctionner mais qu’il avait ses limites, car on a tous besoin d’un lien social. Cela a permis également de mesurer le rôle essentiel du digital et de prendre conscience de la nécessité d’investir dans nos outils et nos plateformes car on va, désormais, travailler différemment.
Quelles ont été les relations avec les organisations syndicales ?
C.D. : Le recours à l’activité partielle, en France, n’est pas un sujet facile. Chez Sodexo, c’était inédit. Quand on s’est assis autour de la table avec nos partenaires sociaux pour aborder le sujet, la compréhension a cependant été immédiate. Une collaboration s’est même instaurée pour ajuster la communication auprès des collaborateurs. Nos organisations syndicales, en France et ailleurs, ont cette compréhension de l’entreprise et de l’intérêt collectif qui fait que l’on avance de façon positive sur nos sujets. Cela ne veut pas dire que nous sommes toujours d’accord entre nous, et c’est très bien ainsi car il est bon aussi d’avoir des approches différentes, mais au final on aboutit toujours sur une co-construction bénéfique pour la collectivité. Le dialogue social a toujours été très sain et, cela, depuis la création du groupe par Pierre Bellon lui-même. Là encore, la crise n’a fait que révéler sa maturité, ce qui nous a permis de prendre des décisions rapides, dans un climat de respect réciproque. J’ai été moi-même en relation chaque semaine avec nos partenaires sociaux internationaux et notamment l’UITA sur les aspects de santé et de sécurité, et tout ce qui concerne le cadre opératoire de la reprise. Pendant la crise, nous avons créé de nouveaux programmes, dont « rise with Sodexo », un programme international pour accompagner nos clients et nos salariés dans la reprise de l’activité, en toute sérénité. Les organisations syndicales sont bien conscientes que pour que nos collaborateurs reprennent le travail, il faut que nos clients rouvrent leurs sites. Depuis le 11 mai, notre siège d’Issy-les-Moulineaux a, d’ailleurs, été le premier pilote de ce programme.
Avez-vous changé de regard sur vos équipes RH ?
C.D. : La crise a renforcé l’empowerment des équipes RH au niveau local. Aujourd’hui, l’action est sur le terrain. Le global est au service du local et n’a d’autre but que de faciliter sa tâche. C’est un principe que nous renforcerons encore, une fois la crise passée, car nous ne souhaitons pas avoir des organisations lourdes, qui dictent aux régions et aux pays ce qu’ils doivent faire. Nous renforcerons également la digitalisation pour faciliter cette agilité, réduire au maximum nos inefficiences et permettre à notre communauté « people » (c’est ainsi qu’on appelle les équipes RH chez Sodexo) d’être auprès des collaborateurs et de supporter les managers dans ces moments compliqués. C’est également pourquoi j’essaie de limiter au maximum le back-office et toutes les tâches à moindre valeur ajoutée pour les équipes de terrain.
Propos recueillis par Nathalie Tran
