Jusqu’au vendredi 17 juillet, vous retrouverez chaque matin dans votre newsletter infosocialrh (et sur le site info-socialrh.fr) l’interview de l’un des quatorze DRH membres du comité éditorial d’"Entreprise & Carrières" et de "Liaisons sociales magazine", interrogé sur la crise, sur sa gestion de celle-ci et sur les enseignements qu’il en tire. Aujourd’hui, Xavier Chéreau, directeur ressources humaines et digital de PSA.

Quelles mesures avez-vous prises pour vos collaborateurs au début du confinement ?
Xavier Chéreau : Il y a eu plusieurs étapes dans cette crise, qui a commencé mi-mars dans nos implantations françaises. Mais la première cellule de crise s’est tenue le 23 janvier et elle est devenue quotidienne. Le 16 mars, nous avons décidé de fermer l’ensemble de nos sites industriels. Nous avons été le premier constructeur automobile à prendre cette décision, dans un souci de protection de la santé de nos collaborateurs. À partir de cette date, nous avons commencé à travailler sur un protocole sanitaire, qui a été suivi au plus haut niveau de l’entreprise. Puis, nous avons chargé 130 personnes du déploiement du protocole dans l’ensemble de nos sites. Ce protocole devait être déployé jusqu’au niveau 5, que ce soit pour le manufacturing, la R&D, le sales et le marketing ou les fonctions tertiaires, afin de pouvoir envisager une reprise d’activité quand la situation sanitaire le permettrait. Le suivi de l’ensemble des mesures a été fait au niveau du président du groupe, chaque jour, de 8 h à 10 h avec une petite équipe resserrée de membres du comité exécutif.  Ce protocole a été travaillé avec toutes nos parties prenantes et en particulier avec les partenaires sociaux, que ce soit au niveau local ou central. Nous avons fait une présentation formelle de ce protocole aux partenaires sociaux le 2 avril, une date importante en matière d’appropriation et de visibilité.

Comment se sont organisés le travail de vos équipes RH et votre propre travail ?
X. C. : Les équipes RH ont été soumises au même type d’organisation que les autres entités, à savoir le travail à distance. Comme tout un chacun, il a fallu trouver son rythme. Les quinze premiers jours, il était assez dense, en commençant très tôt et en finissant très tard, sans pause dans la journée, ce qui généré beaucoup de fatigue, avant de mieux organiser le travail pour être plus efficient. Il a fallu une à deux semaines pour trouver le rythme. Les équipes RH ont travaillé de la même façon, avec des situations différentes que l’on soit en site industriel, avec plus de présence pour s’assurer de la bonne application du protocole, ou dans les structures corporate en appui mais avec une proximité remarquable entre elles et les équipes médicales pour construire ce protocole sanitaire. Cela a créé un socle de solidarité entre tous les acteurs pour protéger les collègues et protéger l’entreprise à travers eux. C’était un temps fort, comme toute crise en fait apparaître. 

Comment les instances dirigeantes ont-elles fonctionné pendant cette période ? 
X. C. : L’entreprise a continué d’être animée au plus haut niveau par le président avec cette réunion quotidienne, ce qui a permis de faire le lien, ensuite, avec les équipes partout dans le monde et, grâce à nos outils informatiques, de pouvoir continuer à piloter la société.  C’est un point de fierté pour l’ensemble des équipes dont j’ai la responsabilité. Nous n’avons pas connu de dysfonctionnement entre le jour qui a précédé et le jour suivant, avec l’arrêt total des installations en raison du confinement. Avant la crise, nous avions déjà 18 000 télétravailleurs, forts de l’accord que nous avions signé, sur une population de 40 000 personnes susceptibles de travailler à distance. De façon instantanée, grâce au doublement des connexions informatiques,  nous avons pu avoir 38 000 connexions par jour et partout dans le monde, sans altération du système.

Quels modes de communication avez-vous mis en place ?
X. C. : D’abord, nous avons eu la volonté de rester en contact avec l’ensemble de nos collaborateurs. Tous les quinze jours, le président a animé une réunion de deux heures, avec des présentations thématiques comme le projet « new era of agility », auprès de l’ensemble des 700 managers qui pouvaient répercuter immédiatement l’ensemble des informations utiles pour tous les collaborateurs de l’entreprise, sans oublier les communications régulières sur notre site internet. À mon niveau, j’ai animé des réunions régulières avec les partenaires sociaux, afin de pouvoir prendre les décisions nécessaires sur le principe de la coconstruction. À ce titre, nous avons pu signer en France un accord protecteur pour la santé des salariés, avec un volet solidaire de la part des cadres et des non-cadres pour garantir la rémunération intégrale des collaborateurs placés en activité partielle jusqu’à la date de reprise. Ces réunions régulières en audio nous ont permis de poursuivre ce dialogue social de manière efficiente.

Avez-vous invité vos collaborateurs à se former durant le confinement ?
X. C. : C’est à la fois un sujet de satisfaction et un point d’amélioration. La crise nous a permis d’accélérer la digitalisation de nos actions de formation. Nous sommes passés de 400 classes virtuelles à 3 200 en 2020. Nous avons utilisé les financements FNE en France auprès de près de 3 000 salariés, en grande majorité sur l’anglais, mais aussi sur la qualité.

Avez-vous continué à recruter ou avez-vous stoppé les recrutements ? Quid de l’intérim et des stages ? 
X. C. : Nous avons suspendu les contrats d’intérim, ce qui est logique puisque nous avons stoppé l’activité. Nous avons également travaillé sur la préparation de la reprise, avec davantage de mobilité intersites entre ceux qui sont en sureffectifs compte tenu du niveau de la demande clients et ceux qui ont une demande plus importante. Ce partage de mobilité n’est pas simple à organiser mais il est responsable afin d’éviter des suppressions d’emplois. Les contrats d’apprentissage ont été aussi assujettis à l’activité partielle comme les autres collaborateurs (60 % des collaborateurs étant en avril sous ce régime). Concernant les stages, la volumétrie sera évoquée au prochain CSEC, avec la volonté d’être offensifs sur l’emploi jeunes.

Avez-vous aujourd’hui davantage de visibilité sur les recrutements ?
X. C. : Le dispositif de recrutements s’est ralenti de manière forte durant la période de confinement. Mais pour autant sur les compétences stratégiques, en particulier celles liées aux nouvelles technologies, nous allons poursuivre notre cible sur le second semestre afin de continuer le développement de nos activités.

Avez-vous changé de regard sur vos collaborateurs, vos équipes RH, vos organisations syndicales, voire sur votre direction générale à l’occasion de cette crise ?
X. C. : La solidarité que j’ai déjà évoquée s’est totalement manifestée durant cette crise. C’est un point fort dans notre groupe et elle s’est déjà illustrée à plusieurs moments de notre histoire. Mais cette capacité à réagir est très impressionnante. Le premier enseignement de cette crise, ce sont des équipes compétentes, mobilisées et solidaires, responsables, qui ont géré cette crise avec sérénité et avec des outils opérationnels. Dans toute crise, il faut un capitaine, et le président du groupe, avec le leadership et l’animation qu’il a exercés au quotidien, a permis également de prendre les mesures nécessaires en responsabilité. Forts de l’accord que nous avons signé en janvier sur la motivation et le bien-être, avec la volonté de faire du travail à distance la référence pour tous les salariés hors production, nous avons pu basculer dans un autre monde, afin d’accélérer la transformation de notre entreprise.  Mais on ne peut travailler efficacement à distance que si nous sommes capables de mieux travailler en présentiel. La crise a renforcé le besoin de donner du sens sur l’ensemble de nos actions, en consommant de façon encore plus responsable les ressources, bien entendu, mais aussi le temps, afin de se redonner du temps utile.  Lorsque l’on vient sur site, ce n’est pas pour s’installer devant son ordinateur portable en étant assis près d’un collègue sans lui parler. Il faut redonner du sens à la relation à l’autre.

Quel regard portez-vous sur le télétravail aujourd’hui ?  
X. C. : La crise a renforcé la nécessité d’aller plus loin et d’aller plus vite. On peut fonctionner de façon très efficiente, en travaillant beaucoup mieux, en conciliant mieux la vie privée et la vie professionnelle, en redonnant du temps utile, gagné sur le temps de transport, en réduisant la fréquence des trajets domicile-travail, en redonnant de la liberté de mouvement à chacun d’entre nous, y compris dans son choix d’habitation car venir sur site un jour et demi par semaine permet de s’éloigner un peu plus et d’avoir des logements de meilleure qualité. Il va falloir également revoir nos espaces de travail, certes en réduisant notre empreinte immobilière et notre empreinte carbone. Mais au-delà de çà, il va falloir investir et travailler sur nos ambiances de travail pour qu’elles soient plus qualitatives.
Le rapport au travail, au lieu de travail, le rapport à l’autre vont changer.  Du point de vue RH, c’est passionnant et même excitant  à mettre en œuvre, en coconstruction avec les partenaires sociaux. 
L’autre facteur clé de succès est de repenser le leadership, le rôle du leader dans sa capacité à animer et à fédérer l’ensemble de ses équipes, avec ces nouveaux de modes de travail. Nous avons d’ailleurs décidé de revoir toutes les formations managériales dans cet esprit. Nous avons déployé une enquête avec nos data scientists que nous avons partagée avec les partenaires sociaux. Sur 18 000 répondants (50 %), 79% sont favorables au télétravail et 76 % jugent leur activité compatible avec les trois jours et demi de télétravail. Nous avons l’adhésion des collaborateurs sur le principe de ce nouveau mode de fonctionnement.

Propos recueillis par Jean-Paul Coulange