Jusqu’au vendredi 17 juillet, vous retrouverez chaque matin dans votre newsletter infosocialrh (et sur le site info-socialrh.fr) l’interview de l’un des quatorze DRH membres du comité éditorial d’"Entreprise & Carrières" et de "Liaisons sociales magazine", interrogé sur la crise, sur sa gestion de celle-ci et sur les enseignements qu’il en tire. Aujourd’hui, Dominique Podesta, DRH groupe de Heppner.

Quelles mesures avez-vous prises pour vos collaborateurs en France et à l’étranger ?
Dominique Podesta : Heppner est un commissionnaire et créateur de solutions de transport. Son métier consiste à gérer les chaînes de livraison de ses clients, au départ et à destination de la France, à travers un maillage international complet. Le groupe compte environ 3 100 collaborateurs, il est présent en France (80 % des effectifs), mais également en Allemagne, en Espagne, aux Pays-Bas ainsi qu’au Sénégal. L’activité est entièrement régionalisée, localisée sur les territoires, et repose sur des entités agiles où sont réunis l’ensemble des métiers du transport : des commerciaux, des agents de quai, des manutentionnaires, des experts en relations internationales, des gestionnaires de l’exploitation, des chauffeurs, etc.. Et, bien sûr, des fonctions support évoluent au siège en région parisienne. Beaucoup de nos collaborateurs sont sur le terrain au cœur de notre activité de gestion de colis, c’est-à-dire au plus près des besoins des clients, ce qui, bien évidemment, a joué un rôle important dans la manière dont nous avons géré cette situation de crise particulière.
La gestion s’est faite au niveau groupe, en animant en permanence le lien avec les directeurs de région, les entrepreneurs de notre réseau. La première priorité a été de respecter et de mettre en place l’ensemble des mesures sanitaires préconisées par le Gouvernement. À la fois sur les sites, car beaucoup de nos collaborateurs ont été amenés à y rester, et pour nos collaborateurs en télétravail, soit environ 20 % de la population. La digitalisation ainsi que l’équipement mis à disposition des salariés, depuis des années déjà, ont permis de rendre beaucoup plus gérable et adaptable l’organisation. Tout le monde était équipé, si bien que le télétravail s’est mis instantanément en place, dès lors qu’il était possible. La seconde priorité a été de respecter les procédures et l’esprit de l’activité partielle, c’est-à-dire de préserver l’emploi avec nos partenaires sociaux, et de maintenir l’activité de l’entreprise. En France, le taux d’activité partielle est d’environ 15 %. En Allemagne, les réglementations relatives à l’activité partielle ne sont pas les mêmes, mais nous avons également mis en place le dispositif, chaque fois que cela était possible.

Comment ont fonctionné les instances dirigeantes ?
D. P. : Cette période de crise a démontré l’agilité de l’équipe de direction, qui s’est mise immédiatement en mode projet de gestion de crise.  Nous avons ainsi réussi à déployer une organisation efficace, tout en collant aux enjeux de nos clients et aux enjeux locaux, pour affronter cette crise et en maîtriser les impacts économiques et sociaux.

Comment s’est organisé le travail de vos équipes RH ?
D. P. : L’équipe RH, une dizaine de personnes en régions et au siège, a été au cœur du système. Elle a été auprès des managers et en relation avec les salariés, ce qui a été essentiel dans la gestion de la crise. L’enjeu a été de préserver l’activité et de mettre immédiatement en place l’activité partielle, en suivant jour après jour l’évolution de la réglementation, d’appliquer les règles sanitaires, d’assurer ensuite la communication et la mise en œuvre opérationnelle auprès des salariés des nouvelles conditions de travail. En ce qui concerne la communication, elle a été fortement déployée auprès de trois publics : les managers, car ils sont les premiers en contact avec les équipes, l’ensemble des salariés, et les partenaires sociaux. Le dialogue social a été mené au niveau central, et animé localement en régions. Afin de partager la manière de mettre en œuvre l’activité partielle, ainsi que la communication auprès des salariés. Il y a eu aussi un aspect plus technique et juridique et, là, nous avons industrialisé le process, pour assurer la gestion des dossiers de demande d’activité partielle, obtenir les autorisations de la Direccte, et ensuite réaliser la paie.

Quelles ont été les relations avec les organisations syndicales ?
D. P. : La crise a montré que, quelle que soit la position que l’on occupe dans l’entreprise, l’intérêt général prime avant tout. Cela tient au fait que, chez Heppner, le dialogue social est construit autour de la confiance et de l’authenticité des relations.

Avez-vous invité vos collaborateurs à se former pendant le confinement ?
D. P. : La plateforme e-learning que nous avions lancée en début d’année a été disponible en permanence et en distanciel, bien que la formation n’ait pas été la priorité en plein cœur de la crise. En revanche, nous avons fait en sorte que nos salariés en activité partielle bénéficient des possibilités de formation du FNE. Nous sommes actuellement en train de déployer des modules sur des sujets tels que la gestion des réseaux sociaux, l’apprentissage de l’anglais ou des formations en bureautique. Nous avons également monté, en un temps record, des master classes pour maîtriser sa communication et son relationnel à distance, dédiés en priorité à nos équipes commerciales et managériales. Plus de 200 personnes sur les quatre pays ont pu en bénéficier simultanément, sur notre plateforme digitale.

Avez-vous changé de regard sur le télétravail à l’occasion de cette crise ?
D. P. : La crise a mis en exergue des sujets à approfondir, et elle va certainement nous permettre aussi d’accélérer et d’enrichir un certain nombre de nos projets autour des équilibres de vie, du bien-être et de la qualité de vie au travail. Le télétravail en faisait partie, mais pas seulement. L’objectif est de trouver le juste équilibre entre la performance économique, la satisfaction du client et les attentes des salariés dans la gestion de leur vie professionnelle et privée, à la lumière de ce que nous venons tous de vivre. Le monde du travail nous démontre aujourd’hui que l’on peut travailler à distance, et que cela présente des intérêts pour l’entreprise, pour les salariés et pour le client. C’est cela que nous devons ajuster et formaliser au mieux des intérêts de tous.

Avez-vous changé de regard sur le management ?
D. P. : La chaîne managériale s’est révélée efficace. Elle a su faire preuve d’une grande souplesse et se réinventer avec agilité. C’est grâce aux managers de proximité que nous avons pu maintenir l’activité, car ils ont su communiquer auprès de leurs collaborateurs, les rassurer, les impliquer, réinventer leur relation pour ceux qui travaillaient à distance avec leur équipe, et faire en sorte que l’organisation se mette en place. Chez Heppner, les décisions concernant les clients et l’organisation du travail sont délocalisées, c’est aussi ce qui nous a permis d’être agiles.

Propos recueillis par Nathalie Tran