Jusqu'au vendredi 17 juillet, vous retrouverez chaque matin dans votre newsletter infosocialrh (et sur le site info-socialrh.fr) l'interview de l'un des quatorze DRH membres du comité éditorial d'«Entreprise & Carrières» et de «Liaisons sociales magazine», interrogé sur la crise, sur sa gestion de celle-ci et sur les enseignements qu'il en tire. Aujourd'hui, Jérôme Nanty, directeur exécutif Ressources Humaines Groupe et France de Carrefour, également en charge depuis le 1er juillet 2019 de la fonction immobilière.
Quelles mesures avez-vous prises pour vos collaborateurs au début du confinement ?
Jérôme Nanty : Nous n’avons pas eu recours à l’activité partielle. Tous nos sites sont restés ouverts. Au sein des sièges, plus de 90 % des salariés ont été en télétravail.
Comment s’est organisé le travail de vos équipes RH ?
J. N. : Les équipes RH ont été mobilisées très fortement avant et après la mise en confinement. Nous nous sommes concentrés sur trois priorités. D’abord, la gestion de l’urgence sanitaire. Ensuite, le respect de nos échéances. La mi-mars, au moment du début du confinement, représente un cycle haut des RH avec les entretiens annuels, la fixation des parts variables ou les campagnes de recrutement, notamment des alternants. La troisième priorité portait sur l’anticipation de la sortie de crise et sur les mesures à prendre à ce moment-là.
Comment ont fonctionné les instances dirigeantes de votre entreprise ?
J. N. : Le comité exécutif s’est réuni chaque semaine en mode gestion de crise. Les échanges entre patrons des différents pays avaient une intensité plus importante car nous avions beaucoup à apprendre les uns des autres puisque nous étions confrontés aux mêmes questions mais à des étapes différentes dans le cycle épidémique.
Quel mode de communication interne avez-vous mis en place ?
J. N. : Nous avons fait évoluer notre mode de communication de deux façons. La communication est devenue plus directe, moins cascadée par la ligne hiérarchique et nous avons lancé une newsletter dès le mois de février afin d’informer en temps réel.
Avez-vous invité vos collaborateurs à se former ?
J. N. : Le volume de formation a été réduit du fait de la sur-mobilisation des salariés et de la réduction des déplacements. La formation en présentiel sur la période avril/mai avait mobilisé 20 000 personnes en 2019. Elle n’a plus mobilisé que 3 000 personnes en 2020. Les seules formations maintenues ont été celles prévues en magasin ou en ligne. Notre plateforme interne de formation a enregistré une croissance de 150 % de sa fréquentation par rapport à la même époque en 2019.
Avez-vous recruté pendant la période de confinement et selon quelles modalités ?
J. N. : Nous avons continué à recruter au même rythme que l’année précédente sauf sur le périmètre du siège. Nous avons enregistré un taux d’absentéisme, dû essentiellement aux gardes d’enfants, qui a très vite baissé par la suite. Cet absentéisme a été en partie compensé par la réduction des horaires d’ouverture en magasins. En moyenne, tous motifs confondus, le taux d’absentéisme tourne habituellement autour de 10 %. Au début du confinement, il a atteint 20 % puis il a baissé pour se situer à 15 % à la fin du confinement.
Avez-vous négocié un accord de crise avec vos organisations syndicales ?
J. N. : Les organisations syndicales ont été associées dès le départ à la gestion de la crise sanitaire. Nous avons eu un dialogue social de grande qualité pendant cette période. Nous avons signé une « déclaration commune ». Je l’ai cosignée en tant que président du CE européen avec le secrétaire du CE européen. Durant la période de crise sanitaire, nous avons eu des réunions tous les dix jours avec le CE européen. Cette « déclaration commune » porte essentiellement sur les règles sanitaires et celles de protection des salariés. Elle n’a pas été facile à mettre au point car les contraintes variaient suivant les pays : certains avaient rendu obligatoire la prise de température, d’autres le port du masque… Le document porte un certain nombre d’engagements comme le maintien d’un haut niveau de sécurité après la fin du confinement, la mise à disposition d’équipements de protection individuels, l’évaluation des risques, la formation, la gestion des flux clients, de même que la renégociation des accords de télétravail existants qui ne seraient plus adaptés. En France, cette renégociation devrait être lancée à l’automne et se conclure avant la fin de l’année. Il est cependant encore trop tôt pour déterminer l’impact de cette crise sur les organisations du travail. Cela va dépendre de différents paramètres. Je ne suis pas convaincu que le télétravail soit la solution idéale pour tout le monde, aussi bien pour les salariés que pour l’entreprise. Nous avons vécu une situation de télétravail atypique globale imposée, avec des personnes devant prendre en charge leurs enfants à la maison, dans le cadre d’un confinement. Il est difficile de tirer des enseignements d’une telle situation, précisément du fait de son caractère atypique. Tous les salariés n’ont pas forcément bien vécu cette période. Aujourd’hui, il est difficile de savoir quel est le niveau exact d’appétence pour le télétravail. Je ne crois pas qu’il soit possible de basculer dans un monde où le télétravail sera la norme. Il y aura certainement une part de télétravail plus importante, parallèlement au maintien d’une communauté de travail physique. Il faut prévoir plus de souplesse dans le partage du temps de travail entre le domicile et l’entreprise. Il reste malgré tout encore beaucoup d’inconnues dont le contexte sanitaire. Globalement, plus longue sera la crise sanitaire, plus fort sera l’impact sur les espaces de travail. Il y aura a priori deux phases : dans la première, il s’agira de maintenir les gestes barrière et la distanciation physique, puis viendra un second temps avec un retour à une normalité différente. L’accord a précisément pour objet de gérer cette seconde phase car l’accord actuel sur le télétravail n’est pas adapté à cette future nouvelle normalité.
Avez-vous changé de regard sur vos collaborateurs, vos équipes RH, vos organisations syndicales, votre direction générale à l’occasion de cette crise ?
J. N. : L’un des marqueurs culturels très forts du groupe Carrefour est sa capacité de réactivité et d’exécution opérationnelles face à l’urgence. La grande distribution est régulièrement confrontée à des situations qui exigent une réaction immédiate. Les équipes RH, dans un groupe qui compte 105 000 collaborateurs en France, ont porté la mise en place des règles sanitaires et des équipements. Elles ont dû gérer des situations sanitaires, sociales et humaines complexes. Les équipes ont été sur-mobilisées et ont très bien réagi. C’est là que les tempéraments se révèlent. Cette crise était plus compliquée car elle impliquait aussi une angoisse sanitaire individuelle. Elle a confirmé la qualité de très haut niveau des équipes RH.
Je ne crois pas que cette crise a eu d’impact sur la fonction de DRH. En revanche, je crois que les préoccupations sanitaires resteront plus présentes. C’est déjà le cas en Asie où ces dimensions sont bien intégrées dans le quotidien. Jusqu’à présent, ces considérations étaient assez peu évoquées en Europe. Désormais, elles vont s’inscrire dans les préoccupations managériales et les relations sociales. Les enjeux sanitaires sont aujourd’hui prioritaires pour les salariés, même s’il est difficile de dire combien de temps cela va durer. Les organisations syndicales contestataires l’ont été encore plus, et inversement. Nous avons su établir une forme de consensus sur la gestion de la dimension sanitaire de la crise avec une majorité d’organisations syndicales. Durant le confinement, les ventes de l'e-commerce et de proximité ont augmenté car les consommateurs étaient confinés chez eux. Est-ce durable ou y aura-t-il un retour à la situation antérieure ? Il est trop tôt pour le dire.
Avez-vous changé de regard sur le rôle de l’entreprise ?
J. N. : Durant la crise, la grande distribution a été valorisée auprès des Français. S’agissant de Carrefour, la crise sanitaire a conforté les actions lancées en amont, notamment l’orientation stratégique sur la transition alimentaire et l’adoption de la raison d’être de l’entreprise, sans les remettre en cause. La crise va accélérer la transformation en cours, mais il est encore trop tôt pour déterminer dans quelles proportions et à quel rythme. Elle a permis d’instituer des circuits de décision plus courts, avec moins d’intervenants, qui ont plutôt bien fonctionné. La question importante à laquelle nous serons confrontés maintenant et après la crise sanitaire sera de déterminer ce qui doit être conservé de cette période et le mettre en œuvre rapidement, tout en gardant une bonne maîtrise des risques. L’enjeu clef est de sécuriser les nouveaux modes de décision et de mise en œuvre.
Cette crise a-t-elle eu un impact négatif pour votre entreprise ? A-t-elle eu, malgré tout, des effets bénéfiques ?
J. N. : L’impact sur l’entreprise est de deux ordres : sanitaire et économique. Je ne crois pas qu’il soit possible d’évoquer un impact « positif ». Il n’y a pas de gagnants dans cette crise, simplement certains perdent moins que d’autres. Il y a cependant des enseignements à tirer pour progresser. J’ai noté une hausse des comportements solidaires : 1 400 collaborateurs du siège se sont proposés pour aller soutenir les efforts de leurs collègues dans les magasins. Nous devons capitaliser sur ce mouvement de solidarité. Nous devons aussi parvenir à conserver les modes de fonctionnement agiles adoptés dans un cadre contraint.
Propos recueillis par Gilmar Sequeira Martins
