Face à la perte du sens du travail, la Fédération des intervenants des risques psychosociaux (Firps) tire la sonnette d’alarme dans un manifeste qu’elle vient de publier. Pour ces experts, les entreprises doivent se pencher sur la question, sous peine de perdre leur attractivité. Entretien avec Jean-Christophe Villette, administrateur de la Firps et directeur associé du cabinet Ékilibre.
Comment définissez-vous la perte de sens au travail sur laquelle alerte votre manifeste1 et comment se traduit-elle dans les entreprises ?
Jean-Christophe Villette : Les adhérents de la Firps qui interviennent en entreprise constatent une forte prévalence de cette perte de sens au cœur des problématiques qu’ils sont appelés à résoudre. Les chiffres des différentes études sur le manque de sens sont préoccupants. En moyenne selon les études (post-crise sanitaire), entre un tiers et deux tiers des salariés ressentent partiellement ou totalement un manque
de sens du fait de leur travail. Le sujet est complexe et les causes sont plurifactorielles. Sans volonté d’exhaustivité, nous avons choisi d’en mettre trois en avant : les conditions de travail, le management et la formation.
Les impacts individuels et collectifs en matière de santé et de performance inquiètent les adhérents de la Firps. L’absentéisme a augmenté de 20 % en moyenne entre 2019 et 2023. Les cabinets de la Firps, qui sont de plus en plus sollicités sur ce sujet, accueillent les inquiétudes grandissantes des employeurs et des élus. De plus en plus d’entreprises sont perdues et dépassées face à ce phénomène et au caractère multifactoriel, perçu parfois comme insaisissable, de la hausse des absences. Les sollicitations relatives à la gestion de conflits dans les organisations, marquées par une recrudescence de plaintes pour des faits de harcèlement, sont également en augmentation. Répondre aux questions sur le sens du travail constitue une double urgence pour les entreprises : urgence de nécessité pour faire face aux impacts de modèles organisationnels et managériaux en déséquilibres ; et urgence de souhait pour être conforme aux attentes des candidats qui y postulent et exigent désormais de savoir à quel type d’employeur ils vont consacrer leur énergie.
Les salariés semblent ne plus se satisfaire des modèles organisationnels actuels. Le retour à une situation favorable de l’emploi explique-t-il cette nouvelle exigence ?
J.-C. V. : Il existe plusieurs phénomènes qui expliquent la situation. La réalité socio-organisationnelle de chaque entreprise et les opportunités d’emplois dans certains secteurs sont des premières sources d’analyses possibles. En parallèle, le développement de la communication des différents médias et des pouvoirs publics sur les questions de santé au travail encourage les salariés à s’emparer davantage de cette problématique et formuler plus d’attentes sur des sujets comme la conciliation vie privée et vie professionnelle ou encore les perspectives de développement. L’expression des salariés et leur droit d’alerte sont également encouragés par le renforcement des dynamiques d’information et de prévention dans les entreprises. Il n’est cependant pas question de répondre seulement aux crises lorsqu’elles surviennent. À la Firps, nous plébiscitons la mise en œuvre de démarches globales de prévention (primaire, secondaire, tertiaire) avec des actions de fond à différents niveaux. Par ailleurs, la notion d’organisation ne peut se simplifier à un schéma d’organigramme ou de process sur une présentation. Il convient d’investiguer la dynamique du travail réel au-delà du prescrit. À titre d’exemple, nous encourageons l’ajout d’un dixième principe général de prévention à l’article L. 4121-2 du Code du travail. Il s’agit de renforcer l’écoute des travailleurs et du travail : dans son organisation, ses conditions, les interrelations… En complément d’être un principe de prévention essentiel, c’est également un levier de performance psycho-socio-organisationnel puissant. De l’écoute naît l’humain, de l’écoute naît la compréhension de l’autre et du travail, de l’écoute naît le respect, de l’écoute naît la reconnaissance, de l’écoute naît le soutien, de l’écoute naît la possibilité du dialogue, de l’écoute naît l’apprentissage, de l’écoute naît l’idée, de l’écoute naît la coopération,… De l’écoute naissent des organisations résilientes dans le changement et qui font sens.
En somme, le retour des cercles de qualité tels qu’imaginés par les lois Auroux voici quarante ans ?
J.-C. V. : Les espaces de discussion dans l’entreprise ne datent effectivement pas d’aujourd’hui. Les lois Auroux ambitionnaient déjà d’étendre la citoyenneté aux organisations professionnelles (droit d’expression des salariés sur leurs conditions de travail, financement des comités d’entreprise, obligation annuelle de négocier sur les salaires, la durée et l’organisation du travail, puis création des CHSCT). Sur les quarante dernières années, le travail a beaucoup changé et ces évolutions ont rarement été entreprises sans méthodes de communication et de consultation. Cependant, à travers les différents dispositifs, le travail et ses conditions de réalisation ne sont pas toujours écoutés. On constate aujourd’hui que beaucoup de salariés se fatiguent de ne pouvoir faire entendre les réalités de travail vécues. C’est précisément cette carence qui touche négativement la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte et qui contribue à l’augmentation des risques psychosociaux.
Le changement est devenu la règle, il faut s’adapter en permanence. Dans ce contexte, les solutions aux difficultés rencontrées ne peuvent s’élaborer que dans un effort commun de coopération. De plus, la mise en œuvre des espaces de discussion répond à une demande d’expression des salariés de plus en plus forte aujourd’hui.
Nous attirons cependant la vigilance des organisations sur le fait que la mise en œuvre de l’écoute dans le cadre d’espaces de discussions n’est pas une finalité, mais un moyen vers l’action. Le travail et ses conditions d’organisation doivent être l’objet central des espaces de discussion. Ces dernières ne s’improvisent pas. L’animation de l’écoute et du dialogue doit également reposer sur des outils, des règles, des méthodes et des compétences adaptées. Les cabinets adhérents de la Firps sont des interlocuteurs qualifiés pour vous accompagner.
Les préconisations de la Firps passent-elles par un retour des CHSCT ?
J.-C. V. : La création et le développement de la Firps reposent sur une conviction forte de ses membres de l’importance du dialogue social dans les organisations sur les questions de santé, de qualité de vie et des conditions de travail. Nous pouvons observer que la fin des CHSCT se traduit par des conséquences variables selon l’appétence des entreprises à faire vivre le dialogue social, notamment pour accompagner les décisions stratégiques face aux mutations adaptatives de leurs organisations. Est-ce que cela passe par la réhabilitation des CHSCT ? Pas forcément, mais les représentants du personnel doivent avoir les moyens de pouvoir jouer leur rôle (heures de délégation, formation, possibilités d’expertises,…) et les salariés de se faire entendre, dans le privé comme dans la fonction publique, face aux impacts sur les emplois et le travail des transformations. La qualité du dialogue social sur ces sujets mérite certainement depuis les ordonnances de 2017 son audit national. Ce qui est certain, c’est que le sujet est vraisemblablement plus complexe quand il n’existe pas de commission santé, sécurité et conditions de travail (CSSCT). La mise en place d’une CSSCT obligatoire dans toutes les entreprises pourvues d’un comité social et économique (CSE), avec des membres formés, est une résolution à encourager. L’accompagnement du dialogue sur le sujet des conditions de travail par des tiers experts l’est certainement également dans la fonction publique comme dans le secteur privé, avec des budgets alloués.
Au fond, assiste-t-on à une crise du sens du travail ou à une crise du management ?
J.-C. V. : Les deux. La crise du sens doit s’intéresser au lien social. Certains modèles de management peuvent précipiter, dans l’organisation où ils sévissent, une crise de sens. Il y a clairement par exemple un lien démontré par les statistiques entre un management trop vertical et la perte de sens. Le sujet des compétences managériales comme régulateur positif des effets du changement ou accélérateur de la perte de sens est bien sûr plus complexe. Les impacts post-crise sanitaire sur le rapport ou les rapports au travail continuent de se propager. Personne n’en mesure encore pleinement la profondeur et les réalités. Les managers sont les premières victimes de cette mutation profonde dans le bouleversement de l’intimité du lien au travail (eux-mêmes étant par ailleurs concernés en tant que salarié) pour comprendre comment s’y adapter. Les managers doivent donc être soutenus, quel que soit le secteur d’activité. Les rôles, raison d’être et raisons de faire méritent d’être réinterrogés au regard des évolutions stratégiques projetées, des mutations technologiques actuelles et futures, des évolutions de pratiques comme le télétravail ou encore des mentalités. L’accompagnement au développement des compétences qui en découlent ne peut être une option. Dans l’équation de ce programme, les compétences psychosociales (soft skills) ont nécessairement toute leur place pour favoriser un management plus humain, situationnel et adaptatif.
Justement, votre manifeste fait beaucoup de place à la formation professionnelle. C’est un impératif pour affronter cette mutation ?
J.-C. V. : La formation est effectivement un levier puissant de prévention et de performance pour contribuer à la quête de sens au travail. Pour reprendre ce que je disais plus tôt, c’est une clé de réponse à l’urgence de nécessité et l’urgence de souhait. Les personnes (nouvelles générations, mais pas que…), lorsqu’elles arrivent en entreprise, ne sont plus seulement à la recherche d’une rémunération. La question « que pouvez-vous m’apprendre ? » devient récurrente dans les entretiens d’embauche. Les salariés aujourd’hui exigent que leur entreprise soit soucieuse des impacts du travail sur leur état de santé, mais aussi qu’elle les accompagne à progresser, à développer leur employabilité et des possibilités d’améliorer leurs performances. De façon plus basique, comment trouver du sens dans son travail quand on ressent un déséquilibre entre ce qui nous est demandé et les compétences qui sont les nôtres, sans moyens apparents d’être soutenus pour les acquérir ? Construire un plan de formation adapté aux besoins de l’entreprise et de ses salariés n’est pas simple. Il nécessite un intérêt pour le travail réel et sa compréhension de s’intéresser aux compétences et à la possibilité de les cartographier, d’anticiper les impacts des changements (individuels, organisationnels, technologiques) pour une gestion prévisionnelle, de la concertation, et des compétences expertes en ingénierie pour conjuguer le juste équilibre d’actions synchrones et asynchrones. Sur ce dernier point, bien qu’elles offrent des opportunités évidentes, nous alertons sur les dérives des plateformes multicontenus d’autoformation, quand ce service n’est pas complété par des temps concrets d’échanges entre pairs ou animés par des professionnels. L’interaction sociale favorise la prévention de l’isolement, permet la coopération, ce qui, pour des humains, fait sens.
(1) Le manifeste de la Firps : Quels sens au travail ? Retours d'expérience et pistes d'action
Visualisez la pièce jointe
