La situation est singulière. La crise intervient alors même que complexité et opacité qui caractérisent bien souvent l’entreprise d’aujourd’hui rendent son fonctionnement largement incompréhensif à son propre corps social. Cette crise va donc surajouter sa capacité à brouiller les repères à cette incompréhension préexistante. Au milieu des années 80, les entreprises s’engagent dans de profondes mutations altérant le modèle de fonctionnement d’alors. Pendant longtemps, l’entreprise aspirait à être une communauté économique, sociale et même culturelle. Le lien social se voulait solide et inscrit dans la durée. Cette entreprise ne pouvait que postuler la convergence des intérêts. L’organisation était construite essentiellement sur un modèle vertical relativement simple. Bien sûr, nombre d’entreprises portent encore les marques de ce modèle. Mais ce dernier s’est largement détricoté. Le lien social est devenu plus fragile. La convergence des intérêts n’est plus de saison. Quant à l’organisation, elle connaît un fonctionnement beaucoup plus horizontal, nécessitant nombre d’interactions et de coordinations transversales. Le travail, plus immatériel, nécessite également la collaboration d’un plus grand nombre d’experts…

Or ces mutations majeures ne sont pas, aujourd’hui, réellement intégrées, ni dans les représentations mentales dominantes ni dans les discours et pratiques de la gestion des ressources humaines. L’entreprise a changé plus vite que ses images. Une étude récente souligne que, dans nombre d’organisations matricielles, la gestion de carrière privilégie les titulaires des postes du management vertical au détriment des experts et des managers de la transversalité… comme si la GRH de ces sociétés avait, avant même la crise actuelle, déjà une entreprise de retard ! Bien d’autres exemples pourraient souligner la difficulté de la fonction à épouser cette nouvelle entreprise, avec ses nouvelles organisations. Une situation de crise peut toujours conduire au repliement et à la glaciation. Mais elle est susceptible aussi de favoriser l’action en profitant du fait que, peu ou prou, une crise fait bouger les lignes. Alors, avec un peu d’audace, le moment peut être propice à la construction d’une vision, partagée si possible, de la nature même de l’entreprise d’aujourd’hui, de son mode de fonctionnement et des liens sociaux qui s’y construisent. L’élaboration d’un tel diagnostic serait sûrement un bon investissement pour demain !

Dans de nombreuses grandes entreprises, des dossiers de suppressions d’emplois de grande ampleur sont en gestation depuis plusieurs mois. S’agit-il d’une conséquence immédiate de la crise ? Pas uniquement : il s’agit aussi de la poursuite des restructurations de compétitivité engagées depuis plus d’une décennie dans une quête permanente – et sans fin – de performance. De ce fait, la crise annoncée offre de bonnes raisons extérieures pour justifier des décisions stratégiques de réorganisation, délocalisation, poursuite de synergies, recentrage sur le cœur de métier, etc. Elle sert d’argument pour construire l’acceptabilité sociale de décisions de suppressions d’emplois, en particulier dans des entreprises soucieuses de leur image. L’argument de « la faute à la crise » dissimule un déficit d’anticipation sociale des mutations en cours. En dehors de quelques expérimentations, les processus de restructurations ne sont pas l’objet d’un dialogue social, et la mise en œuvre de « transitions professionnelles sécurisées » reste plus que timide. Même si elle permet peut-être de faire l’autruche, la crise n’élude pas les fortes tensions qui traversent les organisations : malaises au travail de personnes qui aiment travailler, managers plus que jamais écartelés d’avoir à manager sans repères et de n’être jamais sûrs de pouvoir tenir parole, accroissement des situations d’injonctions paradoxales, flou dans l’exercice des relations de subordination, etc.

Est-il envisageable d’en sortir par le haut ? Et si la crise, quitte à être instrumentalisée, servait de levier pour entrer dans des pratiques multiacteurs de gestion de l’emploi, d’amont en aval ? Un scénario inverse – celui d’une accélération de la dérégulation sociale et de l’individualisation dans un contexte d’incertitudes et de précarisation – est possible. Il peut aussi avoir un sérieux concurrent : l’invention de pratiques de gestion – en particulier de GRH – élaborées et mises en œuvre dans des dispositifs collectifs de concertation. Ne serait-ce pas un visage concret de l’exercice de la responsabilité sociale des entreprises, prenant réellement en compte l’ensemble de leurs parties prenantes (les salariés et leurs représentants, mais aussi les acteurs territoriaux et publics) ? Finalement, l’employeur peut-il encore être strictement « seul juge de sa gestion » alors que, de fait, ses décisions ont des implications humaines, sociales et économiques qui le dépassent ?

Lors des crises, nous avons tendance à oublier que nous ne gérons pas seulement le présent mais que nous engageons aussi le futur. En effet, le corps social a une mémoire, notamment des mauvais traitements qui lui sont infligés. Les salariés d’aujourd’hui, témoins de ce qu’ont vécu leurs aînés et parents lors des crises précédentes, ont développé une forte méfiance à l’égard des discours managériaux, comme pour mieux s’en protéger. Cette mémoire du corps social est bien plus ancrée que celle des dirigeants. Plus facilement mobiles, décideurs des mesures à mettre en œuvre, les dirigeants se sont largement préservés des impacts des restructurations, des plans sociaux et autres mesures qu’ils ont imposés à leurs salariés. Cette situation impose aux DRH d’être prudents et riches d’intelligence sociale : il s’agit d’éviter les mesures violentes et dénuées de sens, au risque de renforcer la méfiance des salariés, de développer encore davantage une motivation relative, voire de générer des mouvements de contestation radicaux.

Par ailleurs, la crise actuelle contribue à accroître la perte de sens et de confiance dans la « gestionnarisation » qui s’est développée ces dernières décennies. En 2007, lors d’une réunion de dirigeants d’entreprise, de doctes experts expliquaient que seules les méthodes de gestion de l’entreprise étaient fiables, créatrices de valeur et qu’on assistait à la fin de la puissance publique. La crise actuelle montre que les techniques de gestion n’ont pas été ce qu’elles étaient censées être, et nous assistons aujourd’hui à un véritable retournement. Auparavant dénigrés, les États apparaissent aujourd’hui comme les ultimes sauveurs. Inévitablement, ce revirement va contribuer à alimenter une perte de repères. Face à ce délitement, les DRH, qui sont a priori les plus disposés à avoir cette compréhension du corps social, doivent expliciter les réponses déjà apportées à la crise et celles qui vont être mises en place. Les autres dirigeants sont aujourd’hui dans une posture délicate, notamment dans les pays anglo-saxons : incapables d’avoir su éviter, voire anticiper la crise, contraints de se tourner vers les États pour obtenir de l’aide et suspectés de maintenir leurs rémunérations trop élevées, ils sont l’objet de nombreux reproches. Derrière cette reconstruction de sens se joue l’adhésion à l’entreprise, à propos de laquelle les dernières enquêtes montrent des résultats inquiétants. La tâche des DRH n’est certes pas simple, mais l’enjeu est de taille.