DRH, il faut sortir de votre tour d’ivoire ! Une série dramatique de suicides au Technocentre de Guyancourt aura été nécessaire pour que Renault prenne conscience que ses équipes RH étaient déconnectées de la réalité du travail des salariés. Résultat : le groupe a décidé de densifier son réseau, en créant des responsables RH de proximité. Mieux vaut tard…
La focalisation sur l’emploi et l’accompagnement de restructurations, la priorité donnée à la gestion des compétences clés, le déploiement d’outils informatiques sophistiqués, la course-poursuite derrière une législation sociale foisonnante, les procédures de plus en plus chronophages d’information-consultation des représentants du personnel, sans oublier la chasse aux coûts dans les fonctions support (y compris, donc, au sein des services RH), ont largement contribué à éloigner la fonction RH du terrain. Et, disons-le, à la bureaucratiser. Du coup, le travail, désormais asservi à une multiplicité de process et de procédures, inscrit dans des organisations matricielles, soumis aux exigences de la gestion par projets – le tout selon des schémas directement conçus par des cabinets de conseil et par de grands constructeurs de logiciels –, est devenu le maillon faible des politiques RH.
Cela n’a pas toujours été le cas. À la fin des années 70 et au début des années 80, bon nombre d’entreprises ont procédé – sous l’impulsion de leur DRH et avec l’appui de sociologues et d’ergonomes – à un formidable travail de remise en question de fonctionnements tayloriens, de formes de management pyramidales et autoritaires. L’enrichissement des tâches allait alors de pair avec la promotion d’un management qui se revendiquait comme participatif.
La crise économique des années 90, l’accentuation et la mondialisation de la concurrence, la financiarisation des entreprises ont sonné le glas de cette réflexion humaniste sur l’organisation du travail. Il en reste certes une plus grande polyvalence des équipes de travail, un management moins tatillon. Mais, parallèlement, la pression et la charge de travail se sont nettement intensifiées. Course à la rentabilité et exigences du client se conjuguent aujourd’hui pour obliger les salariés à fournir un travail de qualité dans des délais plus courts et avec des marges de manœuvre plus étroites. Non sans dégâts collatéraux. La flambée des troubles musculo-squelettiques (70 % des maladies professionnelles), l’envolée des pathologies psychosociales (stress, dépression, problèmes de sommeil, voire suicides sur les lieux de travail…) sont des symptômes inquiétants des dysfonctionnements actuels de l’organisation du travail.
Il est grand temps que les DRH s’en mêlent. Et, plutôt que de s’en remettre aux consultants et autres experts du stress, qu’ils aillent voir de plus près comment les salariés travaillent et dans quelles contraintes peuvent les placer certains choix organisationnels.
