Le 16 février est déjà classé comme une journée à hauts risques dans le petit monde du football. La 26^e journée du Championnat de France de première division offre en effet une affiche Marseille-Paris qui fait déjà frémir plusieurs dizaines de milliers de supporters. Au Stade-Vélodrome, il y aura, face à face, l'Olympique de Marseille, club centenaire qui fait partie du patrimoine phocéen au même titre que Notre-Dame-de-la-Garde, et le Paris Saint-Germain, club huppé de la capitale, tout juste trentenaire. Un choc entre les frères ennemis du football français. Pourtant, en dépit d'une rivalité exacerbée, les deux clubs présentent beaucoup de points communs. À commencer par des actionnaires de premier plan : Canal Plus pour le PSG et Robert Louis-Dreyfus, le richissime patron d'Adidas, qui a repris à la ville de Marseille un OM en piteux état suite à la calamiteuse présidence de Bernard Tapie. Autre similitude, des parcours sportifs en dents de scie. Tandis que le PSG retrouve un second souffle après une saison 1998-1999 catastrophique marquée par une valse de dirigeants, d'entraîneurs et de joueurs, c'est l'Olympique de Marseille qui connaît une passe de crise aiguë. Avec démissions et limogeages à la clé.

Pour tenter d'égaler les modèles italiens, espagnols ou britanniques, les Milan AC, FC Barcelone ou Manchester United, les deux clubs français ont sacrifié à l'ère gestionnaire. Même si la future loi créant les sociétés anonymes sportives professionnelles ne permettra toujours pas aux clubs français d'être cotés en Bourse, à la différence de leurs homologues européens. Depuis décembre 1998, le PSG est présidé par Laurent Perpère, bras droit de Pierre Lescure à Canal Plus, où il occupe toujours les fonctions de directeur général. Énarque, inspecteur des finances, ce bon golfeur est rompu aux subtilités financières. Fin avril 1999, près de trois ans après avoir pris les commandes du club en investissant au passage, à titre personnel, la bagatelle de 550 millions de francs, Robert Louis-Dreyfus a nommé à la présidence de l'OM l'Helvète Yves Marchand, qui n'est autre que le redresseur et l'ex-directeur général d'Adidas France. Il faut dire que l'Olympique de Marseille et le Paris Saint-Germain sont devenus des entreprises de spectacle à part entière, aux effectifs étoffés (170 salariés pour le premier, 212 pour le second) et aux budgets importants (210 millions de francs pour Marseille, 310 millions pour Paris). De grosses PME dont les recettes proviennent non seulement de la billetterie, des droits télévisés et des sponsors, mais encore de l'achat-revente de joueurs ou des produits dérivés (vente de maillots, d'écharpes, d'objets divers aux couleurs du club) qui ont généré quelque 57 millions de francs de rentrées pour l'OM en 1998 et 40 millions pour le PSG.

Mais les deux clubs phares du football français restent des colosses aux pieds d'argile. Détail révélateur : le PSG est seulement en train de bâtir son siège social dans l'enceinte du Parc des Princes ; celui de l'OM, prévu à proximité du futur centre de formation du club phocéen, n'existe encore que sur le papier. À vrai dire, la « construction » de la maison PSG a véritablement commencé en 1991 avec l'arrivée de Canal Plus. « Il y a eu un changement de cap total, se rappelle la DRH, Marie-Laure Pizzuto. Le service commercial a été boosté par Canal, qui a aussi dissocié le sponsoring et créé un service de relations publiques. » « C'était le grand élan. Plus de fric et plus de professionnalisme », renchérit Catherine Redon, employée à la billetterie. Le club a vu débarquer quelques grands professionnels venus de la chaîne cryptée à plusieurs postes clés. Pour les cinq dernières années, l'effectif total a doublé.

Près de dix ans plus tard, l'heure est à l'introduction de véritables méthodes de management. « Un club sans âme et sans projet ne peut attirer que des mercenaires avec lesquels on ne peut rien bâtir », a souligné Laurent Perpère en arrivant. La saison 1998-1999, où l'équipe avait frôlé la descente en deuxième division – ce qui aurait entraîné automatiquement de nombreux licenciements économiques –, était dans toutes les têtes. Sous l'impulsion de son nouveau patron, le PSG s'est engagé dans une vaste opération de brainstorming. Depuis septembre 1999, les cadres, les commerciaux, l'encadrement sportif et, prochainement, l'ensemble du personnel sont conviés à des séminaires de travail réguliers. L'idée est de lever la tête du guidon pour s'interroger sur l'avenir du club. « Les hauts cadres suivent un cursus spécifique en vue d'établir une méthode de management commune », précise Marie-Laure Pizzuto. Ces rencontres sont également l'occasion de cerner le travail de chacun, de s'interroger sur la circulation de l'information ou les nouvelles formations à lancer. Mais aussi « de se rapprocher les uns des autres, de faire de l'entreprise une équipe », ajoute Patrick Meissonnier, responsable commercial du service abonnement aux entreprises.

L'OM, lui, tente à peine d'asseoir ses fondations. Le 8 décembre dernier, après six mois de cogitations intenses, la nouvelle équipe dirigeante de l'OM présentait un plan stratégique ambitieux. « Le club est bâti sur du sable. Il a cent ans mais ne possède rien », justifie d'emblée Cédric Dufoix, directeur de la communication. Au-delà de son volet sportif et économique, le plan stratégique de l'OM n'élude pas les questions de management interne. Il prévoit notamment l'élaboration d'un plan de formation, d'une procédure de recrutement plus adaptée afin de sortir du « recrutement-copinage », et d'une politique de rémunération par objectifs s'appliquant, à terme, à l'ensemble des cadres et des commerciaux. Fixés et contrôlés chaque trimestre lors d'un entretien individuel, les objectifs influeront sur le salaire puisqu'une part variable est instaurée de 10 % pour les jeunes cadres, de 20 % pour les chefs de service et de 30 % pour les membres du groupe stratégique, composé des six principaux dirigeants.

A contrario, le PSG n'a jamais été l'objet d'une telle remise à plat générale. Au siège du club, à Boulogne-Billancourt (Hauts-de-Seine), les équipes s'affairent sur trois niveaux, dans des locaux devenus trop exigus. « L'information a tendance à ne circuler que par niveaux », regrette Christian Héricher, le directeur comptable. La multiplication des services engendre aussi des cloisonnements. Tout comme la disparité des statuts, par fois entre deux employés partageant le même bureau mais rattachés à l'une des nombreuses sociétés de la galaxie PSG. Le foisonnement des structures (11 pour le PSG, 5 pour l'OM) et des métiers ne facilite pas la cohérence sociale. Ni la coexistence de différentes conventions collectives. Les administratifs du football sont, par exemple, régis par un embryon de convention collective signé en 1983, alors que certains commerciaux suivent la convention équipements du sport et loisirs, tandis que les éducateurs et joueurs sont censés respecter à la lettre la charte du football professionnel créée en 1974 à la suite de l'unique grève des footballeurs jamais constatée. « Ce n'est pas mon credo », lance Marie-Laure Pizzuto, qui reproche au texte son pointillisme. Voir son caractère illégal, comme lorsqu'il prévoit une diminution de salaire automatique lors d'une rétrogradation en division 2 ou des niveaux de salaire inférieurs au smic pour les joueurs apprentis.

Le tout nouveau plan stratégique adopté par l'Olympique de Marseille prévoit également la déclinaison de la marque OM en de multiples sociétés satellites : OM Events pour l'organisation des événements, OM Entreprise (outil d'aide au rayonnement économique des entreprises régionales), ou encore OM Insertion. Cette entreprise d'insertion – unique en son genre – a pour objectif de former des personnes en difficulté aux métiers du club, mais aussi d'aider à la reconversion des anciens collaborateurs. Elle doit faire de l'OM le « premier club de football participant à l'insertion sociale par le sport ». Enfin, le club s'engage avec le projet OM Attitude à aller au-devant des jeunes des quartiers de Marseille. « L'OM a un devoir social à remplir », insiste Yves Marchand. Une démarche dans laquelle le PSG ne s'est jamais aventuré malgré ses problèmes de hooliganisme et des moyens supérieurs.

Davantage préoccupés par le recrutement d'un avant-centre prodige ou d'un gardien de but de rang international, le PSG comme l'OM sont longtemps restés des béotiens en matière de gestion des ressources humaines. Même si la situation de leurs salariés est loin d'être indigente. Le personnel du Parc des Princes et du Stade-Vélodrome bénéficie d'un treizième mois, de revalorisations indexées sur l'indice moyen des salaires, de primes d'ancienneté ou encore d'une mutuelle attractive (prise en charge à 45 % par l'employeur). Le PSG a aussi construit un système d'intéressement original calqué sur le classement du club et le nombre d'abonnés. Les montants distribués (de 3 000 à 9 000 francs selon les années) peuvent être abondés par l'entreprise. « Socialement, nous sommes toujours gérés comme une petite entreprise », estime cependant un salarié du club. Au PSG, et plus encore à l'OM, les petits arrangements tiennent souvent lieu de règle. Les salaires varient parfois en fonction des coups de gueule, et les écarts ne sont pas tous justifiés. Même sans tenir compte des émoluments pharaoniques des joueurs (voir encadré page 49), l'échelle des rémunérations est très large. À Marseille, par exemple, les jeunes recrues en contrat à durée déterminée doivent systématiquement se contenter du smic.

Le club phocéen se montre en revanche plus généreux sur les congés payés puisqu'il accorde sept semaines à ses troupes contre six au PSG depuis que l'ancien président, Michel Denisot, a généreusement accordé il y a quelques années la semaine située entre Noël et le nouvel an. Mais cette semaine n'est qu'officieuse et les salariés craignent chaque année de la perdre. En 1999, elle n'a d'ailleurs été accordée qu'au tout dernier moment, la direction ayant songé la remettre en cause à l'occasion du passage aux 35 heures. Le dossier de la réduction du temps de travail fournit une autre bonne illustration de l'immaturité sociale des deux entreprises. Les deux clubs n'ont pas du tout anticipé l'échéance ni impliqué leur personnel, malgré ses sollicitations. Devant la complexité de la tâche, ils ont tous deux préféré recourir en dernière minute à un cabinet extérieur.

Avec un horaire hebdomadaire officiel de 37 h 30, l'OM dispose toutefois d'un sérieux avantage sur le PSG. Les solutions seront de toute façon a minima puisqu'elles excluent les sociétés dont les effectifs sont inférieurs à 20 salariés… ainsi que les joueurs. « Ils ne sont pas concernés puisqu'ils ne travaillent que 109 heures par mois (soit le strict cumul des heures de matchs et d'entraînement) », ose Marie-Laure Pizzuto. « Et les temps de déplacement ou de mise au vert avant un match ? » s'interroge Philippe Piat, président de l'Union nationale des footballeurs professionnels, pour qui l'application des 35 heures doit passer « par la limitation du nombre de matchs joués par un joueur ».

Les contraintes du football professionnel rendent le passage aux 35 heures plutôt délicat. Car près de la moitié du personnel de l'OM et du PSG travaille « à l'événement », c'est-à-dire en fonction des matchs. D'où la pratique courante d'horaires décalés et l'utilisation occasionnelle de centaines d'extra (hôtesses, caissiers, contrôleurs, etc.). Ceux-ci sont le plus souvent payés à l'heure (de 50 à 70 francs) et bénéficient, à Marseille comme à Paris, d'un contrat de mission. Pour les salariés « ordinaires », le Paris Saint-Germain et l'Olympique de Marseille ont mis en place un système de récupération des heures assez souple (une demi-journée de récupération par soir de match). Avantage principal : il supprime les coûteuses heures supplémentaires. Aux salariés, donc, de s'organiser pour rester dans la limite horaire légale… Le problème vient davantage du surcroît de travail occasionné par les succès sportifs. Lorsque les deux clubs parviennent à se qualifier après plusieurs tours de Coupes européenne ou nationale, les salariés ont bien du mal à prendre leurs récupérations. Pour faire accepter cette surcharge de travail, le Paris Saint-Germain a décidé d'octroyer une prime dite « de Coupe d'Europe » de 10 000 francs brut pour l'ensemble du personnel dès lors que le club engrange des résultats significatifs.

Pour se doter d'une organisation efficace et garantir de bonnes conditions de travail, les deux clubs doivent s'affranchir du système quasi familial qui prévalait tant au Paris Saint-Germain qu'à l'OM. L'attachement au club, la dévotion au ballon rond expliquent que certains salariés acceptent des entorses aux règles de fonctionnement des entreprises. « Il existe un phénomène d'assimilation avec les résultats sur le terrain. Le lendemain d'une défaite, tout le monde est affecté », insiste Marie-Laure Pizzuto. « Les salariés sont imbibés de l'idée qu'ils ont déjà beaucoup de chance de travailler au PSG. Alors, ils ne réclament rien », souligne Catherine Redon. Inutile de dire que, dans ces conditions, la présence de syndicats – pratiquement inexistants – semble totalement incongrue aux salariés.

Pourtant, le nouvel esprit managérial que tentent d'insuffler Laurent Perpère à Paris et Yves Marchand à Marseille commence à se faire sentir. « Il y a moins de flamme. On devient vraiment une entreprise », soutient un vétéran du club parisien. Le profil des nouveaux embauchés, choisis davantage pour leurs compétences que pour leur amour du foot, tend à se banaliser. Et leurs exigences s'accroissent. Symbole : les nouveaux membres du comité d'entreprise du Paris Saint-Germain ont demandé, à peine élus, des éclaircissements sur le montant du budget alloué. Jusqu'à présent, la direction se contentait traditionnellement d'une enveloppe globale de 400 000 francs, « d'un commun accord » avec les membres du comité. Un montant bien inférieur aux obligations légales si on tient compte du salaire des joueurs. « Nous ne voulons pas entrer en conflit avec la direction mais simplement ne plus dire amen à tout », résume Patrick Meissonnier, nouvel élu au comité d'entreprise.

La starisation des joueurs est également un facteur de tensions internes. « Ces messieurs jouent aux vedettes. Ils sont de moins en moins abordables », déplore Catherine Redon. « L'inflation salariale des joueurs fait naître de nouvelles revendications chez les autres salariés », complète Christian Héricher. Choyés, au centre de tous les intérêts, les footballeurs professionnels bénéficient d'avantages qui choquent de plus en plus les supporters mais aussi les petites mains des deux clubs. « Il suffit de réaliser quelques bons transferts ou de jouer l'Europe pour faire une bonne année. Cela relativise beaucoup le travail fourni au jour le jour », glisse Patrick Meissonnier. Tôt ou tard, le Paris Saint-Germain et l'Olympique de Marseille devront aligner leurs pratiques sociales sur leurs grandes ambitions sportives et économiques.

Sans toutefois tuer l'esprit de club, qui reste un facteur de motivation. « Chaque salarié doit être son propre entrepreneur individuel dans l'entreprise. Il a une obligation de résultat et non de moyens », insiste Laurent Fransioli, récemment nommé directeur administratif et financier et directeur des ressources humaines de l'Olympique de Marseille. Il va jusqu'à envisager une certification ISO pour la filiale commerciale OM Exploitation dès l'an 2000 ! Mais, pour l'heure, l'urgence est tout autre du côté du Stade-Vélodrome. Il s'agit de gagner impérativement ce match du 16 février contre le Paris Saint-Germain, afin de ne pas sombrer dans les profondeurs du classement. Et de ne pas hypothéquer le vaste chantier économique et social que Robert Louis-Dreyfus et Yves Marchand ont lancé. Ce centenaire marseillais n'a pas envie de mourir.

Le vaste mouvement de professionnalisation du football français suscite de sérieux remous chez les sportifs. Bénéficiant d'une délégation de service public, les instances supérieures du football (la Ligue nationale et la Fédération française) se font un devoir de contenir la logique business pour préserver l'esprit sportif. Mais les grands clubs les accusent de ringardise et de conservatisme. Exemple : les contrats des joueurs doivent être remplis à la main en sept exemplaires parce que la LNF ne dispose pas de l'informatique adéquate ! « La plus grande limite à ce que les clubs deviennent des entreprises, ce sont ces interfaces para-gouvernementales qui fonctionnent selon des règles en dehors du droit commun », assène Laurent Fransioli, directeur administratif et financier de l'OM.

Historiquement, la famille du football s'est construite par rapports de force et, de ce fait, sans grande cohérence. En froid avec la LNF, les clubs se sont regroupés dans l'Union des clubs professionnels de football (UCPF). Les joueurs sont réunis sous la bannière de l'Union nationale des footballeurs professionnels (UNFP) qui revendique 900 membres, soit un taux d'adhésion de 60 %. Quant aux salariés administratifs et assimilés, regroupés dans le Syndicat national des administratifs du football (Snaf), ils réclament notamment une « clause de confiance », c'est-à-dire une « période de latence qui permette, après l'arrivée de nouveaux propriétaires, de partir avec des indemnités en cas de désaccord », explique Alain Belsœur, son secrétaire général. Mais la nouveauté vient de l'extérieur avec la création en cours d'« une nouvelle convention collective du sport… discutée pour l'instant sans les sportifs », soutient Denis Provost, avocat chez Fidal Sport, mais qui devrait à terme leur être appliquée et constituer une sorte de « socle social commun à tous les sportifs ».

« Le système des transferts est la cause de tous les maux. Il entraîne l'inflation des salaires des joueurs, la hausse des budgets des clubs et les magouilles financières. » Philippe Piat, le président de l'Union nationale des footballeurs professionnels (UNFP), n'en finit pas de décolérer contre la nouvelle « logique casino » du football professionnel. « En France, il n'y a plus un transfert à moins de 1 million de francs », constate Patrick Meissonnier, responsable des abonnements des entreprises au PSG. Quant aux salaires des joueurs, ils connaissent une croissance annuelle à deux chiffres, et les émoluments mensuels moyens dépassent régulièrement les 200 000 francs.

Pour les clubs, à l'équilibre financier déjà précaire, la contrainte économique est redoutable. Entre les indemnités de transfert de joueurs, les rémunérations et les charges sociales, près de 75 % de leur budget est englouti ! D'où des conséquences sociales parfois surprenantes. Pour contourner le poids écrasant de la fiscalité française, les clubs rémunèrent partiellement les joueurs via des contrats d'image versés à des sociétés intermédiaires. Afin d'amortir leurs investissements sur le long terme – et augmenter le coût des indemnités de transfert en cas de revente –, ils n'hésitent pas à signer, comme l'OM avec Peter Luccin, des contrats à durée déterminée de… douze ans.

Pour faire face à cette surenchère, l'OM et le PSG misent sur leur centre de formation, jusqu'alors négligé. « Nous voulons faire en sorte qu'un tiers de l'effectif professionnel soit issu du club dans les trois ans », indique Laurent Fransioli, directeur administratif et financier de l'OM. « La formation doit être un outil de développement, au même titre que le marketing », renchérit Jean-Philippe Jambou, directeur de la formation du club marseillais. Outre son intérêt financier évident, cette politique doit permettre d'écarter les joueurs mercenaires qui papillonnent de club en club.