Depuis son décollage lors de la mise en œuvre des 35 heures version Aubry, le marché de la gestion des temps et des activités (GTA) est en constant renouvellement. Avec la vague actuelle de fusions-acquisitions, qui entraînent des réorganisations incessantes, la tendance est à la centralisation. « C’est l’occasion de remettre à plat une partie importante du SIRH », estime Thierry Vouillat, directeur général adjoint de GFI Chrono Time, fournisseur de badgeuses et de progiciels de GTA. Fini, la seule comptabilisation des entrées et des sorties quotidiennes du personnel. La GTA cherche, d’une part, à étendre ses fonctionnalités et, d’autre part, à se combiner aux portails de self-service afin d’alimenter la gestion de la paie. Solutions spécialisées, progiciels de gestion intégrés ou solutions développées en interne, la GTA fait partie, pour un tiers des directeurs des ressources humaines interrogés dans le cadre du baromètre 2006 Liaisons sociales-CSC-E & P, des projets d’amélioration à engager cette année.

GTA approfondie. « La GTA se relie de plus en plus à la planification des ressources en tenant compte des contraintes de compétences et des disponibilités, du suivi des activités et du contrôle d’accès », poursuit Thierry Vouillat. « La GTA va jusqu’à gérer le temps de la vacation. Il s’agit d’indiquer à quoi le salarié va employer son temps durant la journée, renchérit Claire-Marie de Vulliod-Prévost, analyste en progiciels RH au cabinet indépendant CXP. La solution de GTA accède à la gestion prévisionnelle en comparant les plannings réalisés d’une période à l’autre. » En pratique, cependant, la GTA est plus complexe qu’il n’y paraît.

Par exemple, dans un groupe très internationalisé comme Bic (présent dans 60 pays), impossible de déployer un seul SIRH. La GTA et la paie sont fortement décentralisées. Pour mettre en cohérence les données éparses, tout part d’une application maison, baptisée Birds, véritable pierre angulaire du système d’information. « Ce logiciel permet à chaque pays de saisir mensuellement ses effectifs selon différents critères : par type de contrat (CDI, CDD, stagiaires et intérimaires) et par grandes fonctions : production, recherche et développement, logistique, vente, marketing, finance et RH, juridique ou informatique », indique Patrick Bérard, contrôleur de gestion sociale du groupe Bic, qui fait également office de directeur des systèmes d’information RH.

Fort d’une quarantaine d’informaticiens, le groupe Bic développe deux stratégies complémentaires. Sur son site de production de rasoirs de Verberie, dans l’Oise, il utilise une solution du marché, en l’occurrence badgeuses et logiciel de GTA d’ADP. « Le contrôleur de gestion de la production maîtrise ainsi ses coûts en planifiant la présence ou l’absence des compétences. Cette maîtrise est très fine puisqu’il peut calculer ses coûts par îlot de production. » Mais le groupe a aussi développé son propre portail pour gérer en ligne les demandes de congé, les RTT et, bien sûr, les absences (maladie, formation, jours de récupération, congés exceptionnels). Assorti d’un processus de validation par les managers, ce portail n’est, pour le moment, opérationnel qu’au siège francilien. « Aujourd’hui, l’outil ne fournit au manager qu’une vision du fonctionnement de son service et évite le flux papier. Il n’en est pas encore au stade où il permettrait de mettre une compétence disponible en face d’une absence impromptue », précise Patrick Bérard. Surtout, le portail permet d’automatiser un grand nombre de tâches administratives sans valeur ajoutée : la mise à jour d’un changement d’adresse, d’une situation familiale… « La couverture de la GTA peut aller jusqu’aux demandes de remboursement de notes de frais », souligne Arnaud Kerhervé, consultant senior SIRH chez Micropole-Univers. Reste que cette dématérialisation n’incorpore pas encore celle des factures sur papier.

Des petits plus réactifs que les gros. Les DRH apprécient les fonctionnalités de la GTA liées à la paie. Mais pas à n’importe quel prix ! À ce sujet, Martine Gauthier, responsable de la gestion du personnel et du SIRH chez McDonald’s France, nourrit une certaine rancœur à l’égard d’un éditeur qui n’a pas su accompagner le groupe dans son évolution. « Dans nos 200 restaurants et nos 1 085 restaurants franchisés, nous disposons de deux outils maison décentralisés pour la GTA qui nous aident à préparer la paie. » Problème, l’ancien prestataire a cessé de développer la version du logiciel de paie utilisée par l’enseigne. « À chaque modification, même d’ordre réglementaire, il fallait payer des journées d’ingénieur. Et le coût de l’analyse de l’existant était plus cher que le développement lui-même. » D’autant plus énervant que le groupe doit gérer chaque mois 12 000 feuilles de paie en à peine deux jours. « Nous avons fini par migrer vers la solution de CCMX-Cegid. » L’éditeur lyonnais a interfacé les deux outils de GTA afin d’automatiser la paie.

Reste que la préoccupation majeure des DRH porte sur la maîtrise de la masse salariale. En témoigne José Gaydu, responsable de l’organisation des services et du contrôle de gestion de la ville de Clermont-Ferrand, qui disposait d’un tableau de bord global de suivi des dépenses sous Excel. Mais ce dernier manquait de précision et n’était pas partageable en temps réel. « Nos dépenses de personnel augmentaient de 5 % par an. Nous sommes parvenus à ramener ce taux d’inflation entre 2,5 et 3 % », indique José Gaydu, qui s’est attaché à mettre au point une batterie de 7 tableaux de suivi des coûts de personnel pour les 15 directions de la ville : absentéisme, évolution des heures supplémentaires, recrutement de personnel non titulaire, progression des indices de salaire des catégories de la fonction publique…

« Nous avons conçu une maquette sous Excel. Laquelle nous a permis de parler tous le même langage, de nous accorder sur les mêmes données à analyser et à suivre », reprend José Gaydu. « Cela nous a beaucoup aidés à passer aux cubes multidimensionnels de chez Cognos, sous la forme d’un portail décisionnel accessible par les directions. Soit une trentaine de personnes. » Cette formalisation fournit les données presque en temps réel. « Tous les trimestres, nous analysons les coûts. Si l’on constate une dérive, nous demandons des explications au directeur du service concerné », note José Gaydu, qui envisage maintenant d’appliquer cette méthode au pilotage des activités. Objectif : délivrer un service public au meilleur coût.

Dans un contexte de fusion, il est délicat de former des milliers de personnes à l’utilisation d’un portail collaboratif pour la gestion des temps et des activités (GTA). C’est pourtant le pari lancé par Nadia Etcheverry, responsable du SIRH de Natixis, issu de la fusion de la banque d’affaires du Groupe Banque populaire et de celle des Caisses d’épargne, qui compte 23 000 personnes : « Ce portail, Gestor, de chez GFI, concerne, pour l’instant, 8 000 salariés, dont 5 000 au sein de la maison mère et 3 000 dans les filiales. Début 2008, 15 000 personnes pourront l’utiliser. » Un tour de force. En effet, depuis un an, l’interface intranet mise en place permet de saisir les demandes de congé, de les faire valider par un manager. Lequel accède au planning de son équipe. Ces informations sont alors injectées dans le système de paie d’ADP.

Cependant, la partie était loin d’être gagnée. Surtout dans un contexte de fusion. Nadia Etcheverry s’adresse alors à Cantoche, un jeune éditeur français de personnages virtuels qui s’incorporent dans les intranets : « Nous avons défini ensemble un personnage, une sorte de robot, qui anime le didacticiel de la GTA. Une manière aussi de montrer aux collaborateurs, aux managers et aux partenaires sociaux que la DRH voulait une communication à la hauteur de la qualité de l’application. » Résultat, ce sympathique robot a permis aux utilisateurs du didacticiel de s’approprier rapidement l’application en jouant sur le registre émotionnel, voire affectif. « Notre image professionnelle a été redorée. Et nous avons fait l’économie d’une formation en présentiel. »