Recrutée pour travailler sur la mise en place des 35 heures chez Ernst & Young, Gaëlle a été chargée quelques mois plus tard du même travail… pour des clients du cabinet d'audit et de conseil. « Si notre recueil des compétences avait déjà existé, n'importe quel manager de l'entreprise aurait été au fait des compétences de Gaëlle et aurait pu les utiliser pour des missions, explique Pierre Hurstel, directeur de la stratégie et des ressources humaines. » C'est précisément pour pouvoir détecter rapidement chez les nouvelles recrues des qualités comme la réactivité ou le sens du contact qu'Ernst & Young a installé un référentiel de compétences sur son intranet à la fin de l'année 1998. « Aujourd'hui, un client peut vous demander, dans la minute, un spécialiste des coûts salariaux français et américains, parlant trois langues étrangères », indique Pierre Hurstel. L'autre raison invoquée par le cabinet est la mobilité. L'entreprise ne peut plus compter sur le temps pour connaître ses salariés autrement que par leur nom ou leur grade. « C'est un réel problème car, sous un même titre, peuvent se cacher deux savoir-faire différents. Par exemple, un spécialiste du droit des affaires peut être un négociateur qui participe à des rachats d'entreprises, ou un spécialiste du contentieux. »

Pour élaborer la base de compétences, les 3 500 collaborateurs d'Ernst & Young se sont autoévalués à partir d'un référentiel préétabli. Le cabinet a pu dresser ainsi l'éventail des compétences disponibles pour mieux les utiliser et orienter la progression de ses salariés. Avec ce nouvel outil, une quinzaine de managers dotés d'un mot de passe peuvent rechercher rapidement des savoir-faire sur l'intranet, voire découvrir des compétences cachées dans leurs équipes. « Auparavant, on pensait que les compétences venaient avec l'ancienneté, constate Pierre Planchon, directeur de mission senior au département audit. Avec le référentiel, on peut détecter des savoir-faire même chez des débutants. » La base de compétences a été également conçue pour permettre aux salariés de prendre en main leur carrière. L'autoévalution leur donne la possibilité de connaître les compétences qu'ils détiennent et celles qu'ils pourraient acquérir afin d'atteindre les objectifs fixés avec leur hiérarchie. Bref, de progresser sans attendre le sacro-saint entretien annuel d'évaluation.

Pour faciliter le repérage, les savoir-faire sont classés selon une notation allant de 0 à 4 (le niveau 4 étant celui de l'expertise reconnue en dehors de l'entreprise). « Pour passer d'un niveau de compétences à un autre, il faut parfois cinq ans, précise Pierre Planchon. Au début, c'est plutôt excitant de s'évaluer. Cela l'est beaucoup moins de voir que ses compétences n'évoluent pas aussi vite qu'on le souhaiterait. ». « Nous devons connecter cet outil au quotidien des salariés, reconnaît Pierre Hurstel. À l'avenir, nous allons définir avec les collaborateurs les compétences à mettre en œuvre pour chaque mission. » À défaut de constater une progression sur l'échelle de notation théorique, les salariés pourront au moins voir évoluer leur savoir-faire sur le terrain.