En dépit de l'obligation de négocier la gestion prévisionnelle des emplois, les DRH n'affichent pas l'intention d'investir outre mesure dans cet outil. Ils comptent utiliser au mieux l'existant et améliorer les processus en s'appuyant sur les managers.
Conception restrictive ou vision utilitariste, pour près des trois quarts des responsables RH, la GPEC est d'abord destinée à mieux gérer les compétences clés. Même si près de la moitié d'entre eux reconnaissent qu'elle doit également permettre d'anticiper les nouvelles organisations du travail (48 %) et d'améliorer la mobilité professionnelle (44 %) au sein ou à l'extérieur de l'entreprise. Les obligations légales des entreprises dans ce domaine sont pourtant bien réelles puisque la loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005 les contraint à négocier sur la GPEC avec leurs partenaires sociaux. Et, « en cas de contestation de licenciements par les syndicats, les tribunaux vont regarder si la gestion prévisionnelle a été correctement menée. Dans le cas contraire, le juge aura tendance à renvoyer l'entreprise à ses manquements », explique Damien Doré, consultant à Entreprise & Personnel.
En témoigne l'ordonnance du référé du TGI de Nanterre rendue publique début septembre. Les juges des Hauts-de-Seine ont demandé à la société Cap Gemini de revoir son plan de sauvegarde de l'emploi à l'aune de son accord de GPEC. Une décision qui a provoqué un début de panique chez certains professionnels. Tel avocat spécialisé dans le droit du travail s'est récemment vu réclamer toutes affaires cessantes le texte du référé du TGI de Nanterre par un DRH. Conscient que son directeur général s'apprêtait à signer un accord minimaliste, ce dernier y voyait un argument de poids pour convaincre sa direction de l'importance d'anticiper les conséquences sociales d'une restructuration éventuelle.
Pas d'usine à gaz. Reste à s'entendre sur une forme d'anticipation intelligente. « Personne n'a envie de monter une usine à gaz, explique Patrick Plein, DRH de GTM Construction. L'avenir de la GPEC passe par un référentiel des postes intégrant les évolutions constantes des métiers et permettant une gestion souple du personnel grâce à l'entretien annuel. » Un avis partagé par Christiane Dutray, DRH de Quick France, pour laquelle le référentiel des emplois et des compétences est l'outil indispensable d'une GPEC digne de ce nom. « Mais je place cependant à la première place la gestion des populations clés. Il est primordial d'éviter les pertes de compétences », précise-t-elle. Les résultats du baromètre ne plaident pourtant pas dans ce sens. Cité par 77 % des responsables RH en 2005, le référentiel des emplois et des compétences ne fait plus recette cette année. Seules 38 % des personnes interrogées indiquent avoir mis ce dispositif en œuvre durant l'année.
Réalisme obligé. À l'inverse, 82 % des responsables RH mettent l'accent sur l'entretien annuel d'évaluation. Un peu plus d'un sur deux y ajoute un système de gestion des populations clés, un comité d'évolution de carrière et une bourse de mobilité. « Ces quatre outils permettent de prendre des décisions opérationnelles sans perte de temps excessive. Les autres sont chronophages dans la mise en œuvre et sont trop lourds à utiliser », justifie Sophie Marquaire, DRH de Creyf's Interim.
Face à l'obligation de négocier un accord de GPEC avec les organisations syndicales, la recherche de souplesse et le pragmatisme des responsables RH sont patents. « Les DRH recherchent la simplicité et l'amélioration des outils existants. Ils cherchent également à mieux expliquer leur dispositif aux managers », note Frédéric Pichard, manager chez CSC. « La négociation obligatoire nous rend plus réalistes. Nous n'allons pas revenir aux beaux modèles théoriques des années 90 », assure Odile Bordier, DRH de GE Money Bank. Et de prendre pour exemple la gestion RH par filière de métiers, citée par 29 % seulement des responsables RH interrogés. « Rien d'étonnant. Il sera de moins en moins possible de garder le même métier durant toute sa carrière. La GPEC devra se déployer de façon plus transversale et encourager les mutations d'un métier vers l'autre pour donner plus de souplesse d'adaptation aux entreprises. » Le secteur public n'est pas en reste. EDF a allégé l'utilisation de son référentiel des emplois et des compétences, dont les résultats sont discutés en commission paritaire. « L'approche est plus ciblée, précise Gilles Gateau, membre de la DRH d'EDF. Nous nous focalisons sur les métiers où le marché du travail est tendu, comme le commercial ou les centres d'appels. Nous essayons de repérer les compétences transposables. »
Le rôle déterminant des managers. Autre modification de taille par rapport à la précédente édition du baromètre RH, l'importance accordée au rôle des managers de proximité. 87 % des DRH indiquent que la GPEC ne peut se mettre en place sans le soutien des managers. Tandis que les trois quarts d'entre eux évoquent l'appui de la direction générale et que moins de la moitié des professionnels interrogés (47 %, en baisse de 11 points par rapport à l'année précédente) indiquent rechercher l'adhésion des salariés. « Les managers sont au centre du dispositif de GPEC, affirme Muriel Escoubeirou, de la DRH de l'entreprise d'agroalimentaire Stalaven. Leur connaissance du terrain les rend indispensables pour construire le référentiel des compétences. Et la direction des ressources humaines est totalement dépendante de la qualité des entretiens annuels d'évaluation qu'ils mènent pour estimer les compétences réelles des salariés ainsi que leurs possibilités d'évolution. »
73 % des DRH utilisent la GPEC pour mieux gérer les compétences clés.
48 % des DRH veulent anticiper les nouvelles organisations du travail.
44 % des DRH désirent améliorer la mobilité professionnelle.
