Main basse sur les ingénieurs. Aux Géo Trouvetou qui planchent sur la dernière Peugeot, révolutionnent le téléphone portable ou inventent un inhalateur d'insuline, les sociétés d'ingénierie en recherche et développement font les yeux doux. En 2006, Altran, leader européen du secteur, va recruter 2 000 collaborateurs de niveau bac + 5. L'un de ses concurrents, Assystem France, vise l'embauche de 1 600 diplômés à partir de bac + 2. Depuis trois ans, la demande de matière grise s'accélère dans l'automobile, l'aéronautique, les biotechnologies, l'électronique, l'informatique, le nucléaire ou les télécoms.

Et pour cause. Menacés par la concurrence internationale, les industriels hexagonaux dopent l'innovation en externalisant des pans entiers de R & D pour réduire leurs coûts. Au prix d'une profonde mutation pour les prestataires de services qui doivent désormais piloter un projet, de sa conception à sa réalisation. « Nos clients mettent la pression sur les coûts, la qualité et les délais. Comme dans le BTP, nous sommes soumis à des pénalités de retard. À nous de gérer les risques. Nous devons donc recruter des chefs de projet capables de négocier des contrats complexes, de manager une équipe et de discuter avec le client. Ce sont des profils rares, donc très convoités », explique Sandrine Antignat, directrice du développement des RH d'Assystem France. Pour ces as de l'ingénierie qui ont au moins cinq ou six ans d'expérience, les salaires peuvent atteindre 60 000 euros par an, hors bonus, quand un ingénieur débutant émarge à moins de 30 000. Faute de candidats, ce sont néanmoins les jeunes diplômés qui représentent 60 % des embauches.

Dans ce domaine, Altran et Assystem ne se distinguent guère : salons étudiants, partenariats avec des écoles, tournois sportifs, sites d'emploi… « Nous recevons plus de 60 000 candidatures spontanées par an sur notre site. Notre objectif est de recruter les meilleurs, même si nous n'avons pas de mission immédiate à leur proposer », souligne Gilles Wozelka, DRH France d'Altran. Même discours chez Assystem, qui reçoit 40 000 candidatures par an. « On vend notre société, pas une mission. Nous offrons aux candidats l'assurance de participer à de grands projets industriels variés et d'évoluer rapidement », résume Sandrine Antignat.

Assystem capitalise aussi sur sa croissance à deux chiffres qui lui a valu en 2005 le prix de la première « gazelle » européenne décerné par BusinessWeek. Présent dans 17 pays, le groupe est issu de la société Atem créée en 1966 par des transfuges du CEA. Avec le déclin de ses activités nucléaires à la fin des années 90, Assystem se diversifie dans l'aéronautique et l'automobile et s'offre de nouvelles compétences avec l'acquisition de Brime Technologies en 2003, spécialisé dans les technologies de l'information, puis une partie de Thales. Le groupe acquiert ensuite une dimension européenne avec le rachat d'Inbis (Grande-Bretagne) et d'Atena (Allemagne). En triplant son chiffre d'affaires entre 2002 et 2005, le Petit Poucet de l'ingénierie est devenu un concurrent sérieux face au géant Altran. Un géant aux pieds d'argile !

En 1982, ses fondateurs, Alexis Kniazeff et Hubert Martigny, deux anciens chasseurs de têtes, décident de structurer un secteur en friche : la location d'ingénieurs auprès de groupes industriels pour des missions de dix-huit mois au maximum. Ils mettent au point un modèle d'organisation décentralisée autour d'une galaxie de plus de 200 PME acquises au fil du temps : Lore, Axiem, Segime, etc. La plus grosse, Altran Technologies, compte 1 700 salariés. « Vingt sociétés du groupe peuvent attaquer un même client et l'une d'elles finit souvent par décrocher un contrat », note Paul Portoleau, délégué Force ouvrière, consultant depuis dix-huit ans chez Altran SI. Avec cette force de frappe, le groupe flirte dix années durant avec une croissance de plus de 35 % par an. Une belle aventure ternie début 2003 par l'ouverture d'une information judiciaire pour abus de biens sociaux et publication de fausses informations.

Chez Assystem, la tendance est à la recentralisation. En juillet 2005, le groupe rassemble six entités sous le label Assystem France. Certes, les 50 filiales hexagonales conservent leur autonomie financière, mais une partie des RH est désormais pilotée au niveau national par une direction bicéphale, avec un pôle responsable des ressources humaines par secteur d'activité et l'autre dédié au recrutement, aux évolutions de carrière et aux accords d'entreprise. « Depuis la fusion, nous avons renégocié l'accord sur la mutuelle santé, harmonisé les critères d'attribution des bonus et les programmes de formation. Nous sommes actuellement en négociation sur un accord 35 heures applicable à tout le groupe », se félicite Sandrine Antignat.

Des avancées à faire pâlir d'envie les salariés d'Altran. À son arrivée en mars 2005 à la tête du groupe, le nouveau P-DG, Christophe Aulnette, hérite de 48 filiales réparties sur 96 implantations en France. Son objectif à l'horizon 2008 : passer du patchwork au network, à savoir transformer une myriade de sociétés indépendantes en un groupe qui travaille à l'unisson. Mais la seule manifestation concrète de cette stratégie est le plan d'actionnariat salarié auquel 2 500 collaborateurs ont souscrit en mars dernier.

En matière de RH, tout reste à construire. « D'un côté, la direction nationale affiche une réelle volonté de changement, mais, sur le terrain, rien ne bouge. Les managers de chaque filiale conservent les pleins pouvoirs et ne regardent que les profits à court terme », dénonce le délégué syndical CFDT du groupe. Un modèle qui montre ses limites sur les 35 heures. « Il n'existe pas d'accord RTT au niveau du groupe. Le manager fait signer à chaque salarié un document lui accordant le minimum légal, soit, au plus, douze jours de RTT avec un plancher de neuf jours, le compteur des 35 heures s'arrêtant entre deux missions », vitupère un délégué CGC.

Le talon d'Achille des deux groupes reste en effet la gestion de l'intercontrat, cette période où le consultant n'a pas de mission. Sur le papier, tout semble huilé : chez Assystem, deux responsables nationaux proposent des bilans de compétences, des plans de formation ou des missions en interne pour capitaliser les savoirs et les méthodologies. Mais, sur le terrain, la réalité est autre. « Chaque filiale est maîtresse du jeu. Certaines acceptent que le consultant reste chez lui jusqu'à ce que les commerciaux lui aient trouvé une nouvelle mission. D'autres exigent la présence du salarié dans l'agence. Un ingénieur informaticien a même dû remplacer pendant quinze jours une hôtesse d'accueil », pointe un délégué syndical CGC.

Même constat chez Altran. « Dans notre filiale, quatre seniors gèrent la période de l'intercontrat et obligent les salariés à venir à l'agence au moins deux heures par jour pour garder le bénéfice des Ticket Restaurant », déplore un consultant parisien. « C'est à l'employeur de donner du travail à ses salariés. Or les directeurs d'agence demandent de plus en plus aux consultants de trouver les clients », dénonce Paul Portoleau. « Le rôle du consultant évolue de plus en plus vers du commercial. Il bénéficie d'ailleurs d'une prime de démarrage dès qu'il décroche un contrat », constate le délégué CFDT du groupe. Pas de carotte chez Assystem où les critères de rémunération sont clairement définis. Lors de son entretien annuel, le salarié est noté sur les objectifs quantitatifs, la satisfaction des clients et sur son potentiel d'évolution.

C'est sur cette base que les formations sont accordées et les augmentations individuelles calculées. Les bonus sont exclusivement réservés aux managers, aux chefs de projet et aux commerciaux. En revanche, tous les collaborateurs bénéficient de la participation et d'une prime d'intéressement liée aux résultats du groupe. Chez Altran, tout est laissé à l'appréciation du patron de filiale. D'où de profondes disparités entre les entités. « Depuis cinq ans, Altran Technologies, la maison mère, ne distribue plus de participation car elle supporte les frais de gestion du groupe, les salaires des dirigeants, les loyers ou les frais financiers liés à la dette », dénonce le délégué CGC du groupe. Conséquence : les jeunes recrues dépassent rarement le cap des cinq ans et font le forcing pour être embauchées par un client.

Le mal endémique du secteur, c'est le turnover, qui flirte avec les 30 %. Pour fidéliser leurs troupes, les deux concurrents misent sur la formation. Assystem y consacre plus de 3 % de sa masse salariale brute. « Beaucoup de programmes sont dédiés au développement personnel, car nos consultants sont sous pression, entre les horaires à rallonge, les déplacements fréquents et les clients parfois difficiles. Par ailleurs, les métiers évoluent rapidement, d'où la nécessité de créer des passerelles. Un ingénieur dans le nucléaire peut ainsi devenir ingénieur en pharmacie », précise Sandrine Antignat. « Après ma licence de maths, je suis devenu ingénieur informatique de niveau bac + 5, mais il m'est impossible de valider mes nouvelles compétences. Or, si je veux entrer dans les services informatiques des grands groupes, il me faut le diplôme ad hoc », regrette ce consultant.

Chez Altran, les programmes de formation étaient jusqu'à présent réservés aux responsables des filiales via l'Institut du management Altran (IMA). « Chaque manager était formaté pour être autonome et faire un maximum de profit. Le consultant, lui, servait de chair à canon », rappelle Paul Portoleau, de FO. La nouvelle direction promet de rééquilibrer l'offre de formation. « Dès son intégration et tout au long de son parcours, chaque collaborateur bénéficiera d'un plan de formation individualisé. On offrira également des passerelles pour changer de métier ou de palier : ingénieur confirmé, senior ou expert. L'ensemble du nouveau dispositif devrait être prêt début 2007 », assure Gilles Wozelka.

Pas question, toutefois, de négocier un accord sur le DIF. Car, dans cet univers de cols blancs, le dialogue social n'en est qu'à ses balbutiements. « Comme les ingénieurs sont en mission chez les clients, difficile de tisser des liens avec les collègues et de défendre des intérêts collectifs », regrette un délégué CGC d'Assystem. Son homologue de la CGT, en procédure de licenciement depuis 1999, dénonce des pressions de la direction sur les représentants du personnel. « Voilà dix ans que je n'ai reçu ni augmentation individuelle ni formation, fustige cet ingénieur. En arrivant dans l'entreprise, je dépassais largement le plafond de la grille salariale nationale ; aujourd'hui, je suis au-dessous. » Chez Altran, les rapports sont encore plus tendus. « Des plaintes ont été déposées pour harcèlement moral, discriminations syndicales et violences physiques sur deux représentants syndicaux, note le délégué CFDT du groupe. La veille d'un procès, la direction prend contact avec le plaignant et lui propose de confortables indemnités s'il abandonne les poursuites. » Si, en matière d'innovation, Altran et Assystem sont les champions, en GRH, ils ont des progrès à faire !

CA 2005 : 567,8 millions d'euros dont 62 % en France

Salariés : 8 600 dont 4 500 en France

Filiales : 50 en France

CA 2005 : 1,434 milliards d'euros dont 53 % en France

Salariés : 16 152 dont 8 000 en France

Filiales : 48 en France

Point commun à Altran et à Assystem France : les deux prestataires n'adhèrent pas au Syntec Ingénierie, l'organisation patronale du secteur.

Pourtant, Assystem utilise une des dispositions prévue par la convention collective nationale des cabinets d'ingénieurs-conseils : le contrat de chantier. L'avenant du 8 juillet 1993 le définit comme un contrat de travail à durée indéterminée qui cesse à la fin d'une mission chez un client.

Mais, contrairement au CDD, le contrat de chantier n'ouvre pas droit au versement d'une prime de précarité. Une aubaine pour l'employeur. « Sur son site Eurocopter de Vitrolles, Assystem emploie 60 consultants dont la moitié est en contrat de chantier. Et ce en toute illégalité », dénonce un syndicaliste CGT. Et pour cause : l'annexe du 19 février 2001 précise que le recours au contrat de chantier est réservé aux seuls adhérents du Syntec.