Ciba Spécialités chimiques (CSC), filiale française du chimiste suisse, propose à chaque salarié une action de coaching destinée à améliorer la rentabilité de son travail ou de son service.
« Quelles sources de valeur ajoutée puis-je détecter dans mon service afin d'améliorer le compte de résultat du bilan de l'entreprise ? » Tel est l'intitulé d'une formation baptisée value base management (VBM), élaborée et mise en œuvre par Ciba Spécialités chimiques France (CSC), la filiale du chimiste suisse, avec l'aide de Jean-Paul Lemaire, professeur en finances et stratégies internationales à l'École européenne des affaires (EAP). Proposée jusqu'à présent aux salariés du siège, elle sera l'an prochain intégrée au plan de formation et étendue à l'ensemble du personnel. Les 1 200 salariés de CSC pourront ainsi mesurer leur impact personnel sur le profit de l'entreprise. Cette démarche de sensibilisation n'a, en effet, rien de philanthropique : « Nous recherchons le fonctionnement interne le plus efficace au moindre coût afin que la rentabilité des capitaux investis chez nous soit au moins égale à 15 %, taux moyen dans le secteur de la chimie », indique François-Paul Azou, DRH de CSC France.
Rapprocher les salariés des préoccupations des actionnaires a été, dès la création de CSC, en 1997, une question de survie. À l'époque, en se mariant avec Sandoz pour donner naissance à Novartis, Ciba-Geigy décide d'émanciper son activité chimie, qui conserve l'appellation Ciba. La filiale française de cette dernière fait alors appel aux investisseurs privés. C'est à cette occasion que les cadres dirigeants de CSC découvrent les arcanes de la finance. Une formation tente de leur inculquer les logiques d'actionnaires : « Ce fut un échec, reconnaît François-Paul Azou, car c'était trop théorique. »
Le programme de coaching VBM prend alors le relais. « En France, Ciba est l'un des premiers groupes à impliquer l'ensemble du personnel sur la nécessité de créer de la valeur », constate Jean-Paul Lemaire. La particularité de VBM est de s'appuyer sur des situations de travail concrètes. Emmanuel Riffart, ingénieur de vente à la division Colors, a ainsi appris à lire un bilan pour détecter les sources de création de valeur de son service. « Désormais, je demande aux clients de ne faire qu'une commande par mois afin de baisser les coûts de transport. Depuis le stage VBM, j'ai également instauré un contrôle plus serré des clients afin de réduire le délai de paiement et donc les immobilisations financières. »
Chaque programme, d'un coût de 70 000 francs, se déroule en trois séances de coaching d'une heure trente. Il s'adresse à des binômes de salariés, de même fonction mais de services différents. Adrien de Mandat Grancey, credit manager, représentant du personnel et ancien stagiaire VBM, s'interroge : « Plutôt qu'une formation, il s'agit, à mon sens, d'un outil de communication. La priorité est bien, chez Ciba comme dans d'autres groupes capitalistiques, de créer de la valeur pour attirer et fidéliser les investisseurs financiers. L'intérêt du personnel vient ensuite. » La formation n'est pas obligatoire mais, selon la direction, fortement recommandée. Trente-cinq salariés l'ont d'ores et déjà suivie cette année et, selon une enquête, 80 % d'entre eux la recommandent à leurs collègues. Même si certains salariés regrettent de se soumettre aux règles de l'actionnariat, le message semble être bien passé dans les rangs des stagiaires
