Pour booster la productivité, le spécialiste du pare-brise cherche à améliorer le climat dans ses services en optimisant le management de ses cadres.
Depuis janvier 2005, Carglass a fait sienne la règle d'or de Hay Group, spécialiste du management de la performance : l'ambiance de travail a un impact sur la productivité et les résultats d'une entreprise. Cette filiale du groupe belge Belron a décidé d'évaluer la performance managériale de ses cadres à travers « le climat organisationnel », un indicateur développé par le cabinet de conseil d'origine américaine. Présent sur le marché français de la réparation de pare-brise, Carglass connaît une croissance soutenue depuis une dizaine d'années. La majorité de ses 1 900 employés travaillent dans les 200 centres techniques disséminés sur l'ensemble du territoire. Les responsables de centres ont chapeautés par six directeurs régionaux, assistés de responsables de secteur, techniques, process, clients et ressources humaines. Sans compter les directeurs de département basés au siège.
À l'heure actuelle, la mesure du climat ne concerne que les membres du comité directeur, les directeurs de département et les directeurs régionaux. Concrètement, ces managers et leurs principaux collaborateurs ont d'abord reçu deux questionnaires. Les 68 questions du premier sont destinées à cerner leur style de management, alors que les 90 questions du second concernent l'organisation dans leur service. Sur ce dernier point, le manager jauge l'organisation qui lui est imposée par son supérieur hiérarchique, alors que ses collaborateurs s'intéressent à celle qu'il applique dans son propre service. « Nous pouvons ainsi comparer la perception que le manager a de son style de management avec l'avis de ses collaborateurs. Sur l'organisation, le second questionnaire permet de mesurer la qualité des relations avec la hiérarchie. En cas de tension, on se rend compte de la façon dont elle est assumée ou reportée sur les collaborateurs », explique Maria-Elena Daynes, consultante chez Hay Group.
Du « directif » au « démocratique », en passant par l'« exécutant exemplaire », le « développeur », le « convivial » et le « visionnaire », six styles de management sont répertoriés. « Il n'y a pas de bon ou de mauvais style », insiste Patricia Millet, directrice de la formation de Carglass. À condition de l'adapter à la situation.« Le manager aura intérêt à identifier et à comprendre l'écart qui existe entre sa perception et celle de son équipe pour développer ses performances et celles de ses collaborateurs », souligne-t-elle. L'analyse des données recueillies a fait l'objet d'un premier séminaire de coaching collectif en février dernier et d'un plan d'action dont le bilan a été dressé lors d'un second séminaire en juin. L'évaluation sera reconduite chaque année.
Entre-temps, les intéressés choisiront ou non d'être suivis par l'un des trois managers du siège formés au coaching par Hay Group. Objet de ce suivi pour le coaché : nourrir une réflexion sur son mode de management et ses réactions dans différentes situations. Si Paul-Olivier Raynaud-Lacroze, DRH du groupe Belron, concrétise son intention d'étendre cette méthode aux cadres opérationnels, les managers de Carglass n'en ont pas fini de travailler leur style de management.
