Kellogg's relie business et compétences
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Ça ne croustillait plus beaucoup ces derniers temps chez Kellogg's, la célèbre marque américaine de céréales pour le petit déjeuner. Confrontée à une concurrence accrue des marques de distributeurs et à une stagnation de ses ventes, la filiale française s'est donc vu contrainte de revoir sa stratégie sous la pression de sa maison mère, qui vise le premier rang mondial d'ici à 2007. Pour relancer l'activité commerciale, la présidente française, Élisabeth Fleuriot, demande, depuis 2002, à ses 150 salariés répartis entre services marketing, nutrition, informatique et administration de s'approprier des objectifs à travers l'élaboration d'une feuille de route individuelle.

« Chaque membre du comité de direction rédige d'abord son propre plan d'action en fonction des cinq priorités établies (gagner des parts de marché, lancer des nouveaux produits…), explique Anne-France de Sainte Foy, directrice des ressources humaines. Elles sont ensuite déclinées au niveau des départements et, enfin, chaque collaborateur valide sa propre feuille de route, en concertation avec son responsable ». Celle-ci comporte à la fois les résultats à atteindre et les actions à mettre en œuvre. « Les feuilles de route peuvent, par exemple, porter sur un certain nombre d'innovations à réussir sur les produits, les délais à respecter et les moyens déployés », complète Hélène Larochette, chef de groupe des marques pour les enfants de Kellogg's France. Le système œuvre au partage de la stratégie de l'entreprise par tous les salariés. La généralisation de deux entretiens d'évaluation, en début et milieu d'année, permet de conserver une certaine souplesse et de rectifier le tir en cas de besoin. « J'ai une vision plus collective du travail, je sais précisément quels sont les objectifs de ma direction et mes responsabilités personnelles », témoigne Hélène Larochette. En parallèle, les salariés valident leur plan de développement individuel avec leur responsable hiérarchique. Au programme, les compétences techniques et comportementales qu'il faut parfaire et les éventuelles actions de formation qu'ils devront suivre.

Mieux partager l'information

Pour améliorer le niveau de communication interne et le travail en équipe, tous les collaborateurs ont aussi reçu une formation au feedback dispensée par DDI, un cabinet spécialisé dans le conseil en ressources humaines. « Nous avons d'abord commencé par initier la trentaine de managers en 2003, raconte Gilles Dacquet, directeur général de DDI. L'idée étant de les familiariser avec les principes de communication, de leur montrer quand et comment faire le point avec leurs collaborateurs et quelles informations donner. »

Les responsables ont aussi reçu une formation de trois jours au coaching pour mieux accompagner leurs équipes. Selon Anne-France de Sainte Foy, l'adoption de ces nouveaux principes de management aura permis à Kellogg's d'améliorer les circuits de décision. « Nous avons, par exemple, basculé dans le système informatique SAP en trois mois, se félicite la DRH. L'information interne est plus fluide, les services travaillent mieux entre eux, ce qui nous autorise à lancer des produits plus rapidement. » Un impératif pour améliorer les résultats commerciaux.

Les obstacles pour changer d'emploiL'Observation du travail (Bernard Brunhes Consultants, BPI, BVA, l'Express) a recensé les obstacles identifiés par les salariés pour changer d'emploi. L'âge et la maîtrise d'une langue étrangère sont les plus souvent cités par les 1 345 salariés du panel. Ce sont les plus jeunes qui se préoccupent surtout de leurs connaissances linguistiques (35 % des 25 à 34 ans, 23 % des 35 à 44 ans), les plus de 54 ans évoquant essentiellement leur âge (71 %). L'expérience professionnelle est considérée comme un atout par plus des deux tiers des 45-54 ans et par les trois quarts des plus âgés.