Le marché du conseil RH rebondit mais les clients sont plus exigeants. Ce qui entraîne une redistribution des cartes entre petits et gros cabinets.
Fin de crise pour les cabinets de conseil en ressources humaines et management ? Une récente étude du Syntec indique que le chiffre d'affaires du secteur devrait croître de 6 % en 2004, après deux années de repli. Ce renversement de tendance semble donner des ailes à certains d'entre eux. À l'instar du groupe BPI (58 millions d'euros de chiffre d'affaires, 750 salariés en France), qui vient de racheter le cabinet Bernard Brunhes Consultants (16 millions de chiffre d'affaires, 70 salariés). Certains y voient le signe avant-coureur d'une reprise des concentrations dont le secteur était coutumier au cours des dernières années. « Cette opération obéit à une logique différente, nuance François Jarry, directeur chez BPI. Il ne s'agit pas d'un rapprochement entre un intégrateur informatique et un cabinet de conseil. Bernard Brunhes Consultants renforce nos compétences clés dans le conseil aux services publics et aux collectivités. Il est également présent auprès de la Commission européenne et dans les pays de l'Est. »
Pour Jean-François Carrara, directeur chez Algoé Consultants, la réorganisation du secteur sera plutôt dictée par l'évolution de la demande. « Les entreprises ont mûri. Elles exigent des cabinets de conseil une expertise plus pointue et des résultats plus rapides. En outre, nombre d'entre elles ont mis en place un service achat pour les prestations intellectuelles. » Conséquence : les grands comptes ont réduit le nombre de leurs prestataires de conseil de façon drastique, ce qui pénalise les cabinets les plus modestes. Directeur de l'unité RH de la Cegos, Pascal Nicaud constate par ailleurs que les grandes entreprises ont développé des compétences internes en matière de processus RH. « Elles n'ont plus besoin de consultants à temps plein mais demandent des prestations plus innovantes, un retour d'expérience et des résultats visibles. » Face à cette situation, le Syntec note une accélération de la concentration du secteur. En 2003, 18 des 72 adhérents ont connu un « changement de périmètre ».
Deux stratégies s'opposent. Les gros cabinets anglo-saxons tendent vers la mise en œuvre opérationnelle et l'accompagnement de projets, ce qui suppose des méthodes plus « industrialisées ». Les cabinets de taille moyenne essaient d'élargir leur palette de services (recrutement, outplacement…) et de secteurs d'intervention. À la Cegos, cela se traduit par le recrutement de compétences nouvelles et le renforcement des partenariats avec des cabinets plus modestes, détenteurs d'une expertise pointue. Une stratégie qui pourrait se généraliser alors que 8 % du chiffre d'affaires des grands cabinets sont déjà sous-traités.
Les petites structures qui peuvent faire état d'une compétence particulière s'en sortiront, prédit Jean-Luc Placet, président du Syntec Conseil en management et P-DG d'IDRH. « Les besoins sont importants en matière de mobilité, de gestion des seniors, de GPEC ou encore d'externalisation. Mais tout le monde a intérêt à être plus clair sur ses métiers et ses compétences. » L'époque où les cabinets facturaient très cher les recommandations de consultants fraîchement diplômés est révolue. Quant aux indépendants chevronnés, ils devront redoubler d'efforts de communication s'ils veulent conserver leur place.
Les DRH ne se font guère d'illusions sur les pratiques managériales en vigueur dans leur entreprise. Les 127 DRH interrogés par la Cegos dans le cadre de son enquête Relations sociales et climat social constatent que les managers se concentrent sur leurs missions opérationnelles et délaissent leur rôle de relais RH auprès de leurs collaborateurs. Seuls 18 % des DRH estiment que les managers font remonter des informations du terrain à leur direction et autant pensent qu'ils transmettent les informations reçues à leurs collaborateurs. « Une situation inquiétante pour la qualité du climat social », estime Alain Goutx, de la Cegos.
