Sur le front des réorganisations, les DRH ne manquent pas d'ouvrage. Pour 56 % des responsables des ressources humaines interrogés dans le cadre du deuxième baromètre Liaisons sociales-CSC (voir page ci-contre), l'accompagnement des restructurations reste, en effet, la première des priorités, loin devant la gestion des emplois et des compétences ou le dialogue social. L'an dernier, 60 % des DRH avaient fait la même réponse. La globalisation continue donc son œuvre. Modernisation de l'outil de production, investissements informatiques, restructurations, fermetures de sites, délocalisations, fusions-acquisitions, cessions d'actifs, réorganisations internes, toutes les entreprises sont concernées par de grandes mutations où la participation des DRH est sollicitée. Les services RH doivent accompagner les directions opérationnelles dans la redéfinition de leur organisation, gérer les changements de compétences qui découlent de ces choix, prévoir un accompagnement social en cas de restructuration. Les firmes industrielles exposées à la concurrence internationale sont en restructuration quasi permanente.

Qui, d'ailleurs, pourrait prendre aujourd'hui le risque de l'immobilisme ? Les entreprises publiques confrontées à l'ouverture des marchés sont rattrapées, elles aussi, par le mouvement. « Nos centres de tri ont vieilli. Nous devons aujourd'hui nous moderniser et accélérer leur mécanisation pour combler notre écart de performance avec nos concurrents. Nous rapprochons également nos centres des aéroports alors qu'historiquement ils étaient plutôt dans les villes », souligne Georges Lefebvre, le DRH de La Poste, indiquant que « ces mutations créent un vrai débat sur l'accompagnement du personnel, qu'il s'agisse d'élévation des qualifications ou de mobilité géographique ».

Si les DRH doivent accompagner les réorganisations, elles ne font pas l'impasse sur le développement des « ressources clés », l'implication du management opérationnel, l'automatisation des tâches administratives, ni ne délaissent, bien entendu, le dialogue social (voir pages suivantes). Comme le montre le baromètre Liaisons sociales-CSC, les prérogatives des DRH érigées en business partners sont nombreuses. Résultat, elles n'échappent pas elles-mêmes aux remises en cause pour gagner en cohérence, en efficacité et mieux répondre aux attentes de leurs différents publics. Et elles multiplient les initiatives pour se moderniser.

Elles sont d'abord en quête de cohérence globale, d'où une réflexion stratégique sur leur fonctionnement. « Il est essentiel de définir ce qui doit relever de la responsabilité du local et de celle du central. C'est ce que j'appelle la gouvernance RH, explique Dominique Laurent, DRH d'ElcoBrandt. Dans l'entreprise, le siège donne le cadre, les outils et les budgets. Le local décline et met en place. » Une fois définies les règles du jeu, les firmes rationalisent les processus RH (recrutement, mobilité, formation) historiquement disparates et les informatisent, ce qui crée une fluidité qui, jusqu'à présent, faisait défaut (voir page 79) et une meilleure capacité d'anticipation. Elles épousent aussi la logique de l'entreprise en s'organisant en business units ou en adoptant un mode de fonctionnement matriciel. « Leur objectif est de recentrer la fonction sur des activités plus qualitatives, d'apporter de nouveaux services aux managers et aux collaborateurs », met en valeur Alain Riberry, partner chez CSC.

Le fabricant d'électroménager ElcoBrandt a ainsi réorganisé sa DRH groupe en centres d'expertise dédiés au recrutement, à la formation, à la communication interne. Dans la sphère publique, la mairie de Paris, quant à elle, a adopté un fonctionnement moins administratif pour valoriser ses ressources, mettre en place une gestion plus individualisée et créer une organisation plus cohérente. « Notre but est d'améliorer la qualité du service rendu et de nous adapter à l'évolution rapide de certaines de nos missions », souligne Michel Yahiel, un ancien haut fonctionnaire du ministère du Travail nommé en 2003 à la tête de la DRH de la Ville de Paris. Quatre grandes sous-directions, véritables pôles de compétences, ont vu le jour à l'Hôtel de Ville. Elles sont respectivement chargées du développement des ressources humaines (formation, recrutement, relations sociales…), de la gestion des emplois et des carrières avec des missions de gestion prévisionnelle, de la santé et de l'intervention sociale et, enfin, de la modernisation des systèmes d'information.

Pour répondre à ces nombreux défis, les DRH professionnalisent leurs équipes et recrutent de jeunes talents. Elles « industrialisent » leurs activités à faible valeur ajoutée pour dégager de nouveaux moyens et se recentrer sur des tâches à plus fort contenu de matière grise. Cette recherche de gains de productivité est également dictée par les attentes des directions générales qui souhaitent qu'elles réduisent leurs coûts de fonctionnement et qu'elles démontrent leur contribution à la création de valeur de l'entreprise. Les opérationnels sont également demandeurs. « Ils dressent un constat ambigu sur la fonction RH, relate Frédéric Pichard, manager chez CSC. Ils reconnaissent que c'est elle qui crée le plus de valeur parmi les départements supports. Mais ils jugent son niveau de service encore insuffisant. »

Les DRH sont donc contraintes de placer la barre haut. 84,6 % des firmes de notre échantillon ont cherché, cette année, à réaliser des gains de productivité sur la fonction RH, et les objectifs attendus ont été atteints à 80 % en moyenne. Pour y parvenir, elles comptent largement sur la modernisation de leur système d'information, cité dans près de 70 % des cas comme le premier vecteur de gains de productivité (voir page 79). Et elles ne comptent pas s'arrêter en si bon chemin. Les objectifs d'amélioration de la productivité de la fonction ressources humaines pour l'année à venir sont en nette progression par rapport aux gains attendus en 2003 pour cette année. 80 % des responsables RH interrogés veulent encore faire un bond en avant, contre 66 % dans le précédent baromètre Liaisons sociales-CSC. Une petite moitié d'entre eux vont continuer de miser sur la réorganisation de leurs services, tandis que 40 % comptent optimiser les coûts, alors que l'externalisation pure et simple d'activités RH emporte une minorité de suffrages (14 %).

L'effort va donc se poursuivre en priorité sur la baisse des coûts de la paie et l'administration du personnel, même s'il s'agit plus souvent de consolider les investissements passés. Seulement 23 % des entreprises de notre échantillon n'annoncent pas de nouveaux projets en la matière. 47 % d'entre elles veulent également faire baisser les coûts de fonctionnement de leur GRH, mais de façon modeste, car la priorité est davantage au développement de nouvelles activités.

Bref, les enjeux opérationnels dominent aujourd'hui le cœur de métier des DRH. Et certains s'en inquiètent. « L'aspect fonction support ne me convient pas, affirme François Potier, DRH du groupe PPR. L'objectif des directions des ressources humaines est aussi de définir un dessein. Nous devons réfléchir au type d'entreprise que l'on veut mettre en place. Sinon on risque d'avoir des déconvenues. » Devenus business partners à part entière, les DRH entendent bien conserver un rôle stratégique dans l'entreprise.

80 % des DRH veulent améliorer la productivité de leurs services

77 % souhaitent diminuer les coûts de la paie et de l'administration du personnel

47 % veulent réduire le coût de la gestion des RH