Les effets du papy-boom commencent à se faire sentir. Dans un contexte de départs massifs à la retraite, les entreprises doivent renouveler leurs compétences et recruter des jeunes moins nombreux du fait du retournement démographique. Elles doivent aussi fidéliser les talents en répondant à leurs aspirations et organiser la gestion des carrières dans une logique gagnant/gagnant. Dernier défi et non des moindres : gérer l'allongement de la durée d'activité des seniors découlant de la réforme des retraites. « Le baromètre montre que la gestion des âges est le premier axe émergent des politiques RH. Pourtant, les directions des ressources humaines sont davantage préoccupées par la gestion de leurs compétences clés que par les actions relatives aux seniors », constate Alain Riberry, partner chez CSC.

Mieux gérer les compétences clés est une priorité pour 43 % des DRH. « Nous avons mis en place de nombreux programmes, méthodes et outils. Notre enjeu est de les intégrer dans une vision stratégique et d'arriver à anticiper nos besoins sur plusieurs années », explique Emmanuel Van Innis, DRH de Suez. L'attention des DRH se porte avant tout sur le recrutement des jeunes. Un problème amplifié dans des groupes comme Michelin qui ont fortement embauché dans les années 70. Sur 32 000 personnes en France, 18 à 19 % des effectifs ont plus de 55 ans ; opérateurs, techniciens et agents de maîtrise au premier chef. Entre septembre 2002 et août 2006, 10 000 salariés seront partis en retraite avec l'application du dispositif Cats.

« L'embauche de jeunes est primordiale, souligne Christian Delhaye, le DRH France de Michelin. Or ils sont plus exigeants que leurs aînés à leur âge. Notre problème est d'attirer et de retenir les talents. » Les attentes de la nouvelle génération sont fortes en matière de conditions de travail, d'épanouissement personnel, d'équilibre de vie et d'éthique. C'est vrai quelle que soit la catégorie socioprofessionnelle. Autre axe : la gestion des hauts potentiels, thème qui reste très en vogue. 76 % des DRH ont instauré pour leurs populations clés des parcours de progression professionnelle personnalisés, contre 64 % l'an dernier. Si les DRH mettent davantage de moyens dans la gestion de leurs cadres, elle n'en négligent pas pour autant les autres populations. La plupart (72 %) ont entrepris un gros travail sur les référentiels de compétences et de métiers. Elles misent aussi sur la formation, indispensable avec l'élévation constante des qualifications. Une entreprise comme Michelin y consacre 5,4 % de sa masse salariale. Ce sont surtout les changements organisationnels et technologiques qui font monter leurs exigences.

La mobilité professionnelle est un must pour 48 % des DRH de notre sondage, car elle fertilise les parcours et permet aux entreprises d'adapter leurs compétences. Une obligation à laquelle les cadres à potentiel ne dérogent pas. La fonction publique se met, elle aussi, au goût du jour. « La mobilité contribue à l'essor du dynamisme de notre administration. Elle enrichit les compétences et élargit les capacités de l'encadrement à piloter des projets », note Michel Yahiel, DRH de la mairie de Paris.

Mais la gestion des compétences ne se décrète pas, elles se construit. Le baromètre Liaisons sociales-CSC montre que son succès repose en grande partie sur les managers. Qu'il s'agisse de motivation d'équipe, de prise en compte des aspirations individuelles, de valorisation des talents ou de mobilité, 75,6 % des DRH interrogés jugent leur soutien indispensable. « Mais, absorbés par le quotidien et issus d'une culture hiérarchique, ils sont insuffisamment sensibilisés à la gestion des compétences », estime Frédéric Pichard, manager chez CSC. François Potier, DRH de PPR, note que « la mobilité se heurte trop souvent encore à des blocages hiérarchiques ». Pour 67,1 % des sociétés interrogées, la gestion des compétences passe aussi par le déploiement et l'amélioration des méthodes et des outils ad hoc. Si les entretiens d'évaluation des cadres sont maintenant généralisés, seulement 45 % des firmes de notre échantillon possèdent des comités de carrière. Et 46,3 % souhaitent harmoniser les règles et les outils de GEC (recrutement ou mobilité, par exemple) entre les différents sites et filiales afin de gagner en efficacité.

Les entreprises ne font pas autant de zèle avec leurs seniors. Améliorer la gestion des fins de carrière n'est une priorité que pour 12 % des DRH interrogés. Et pour cause ! « Jusqu'à présent, on pensait que tout était fini en termes de carrière et de formation après 55 ans, explique Jacques Massot, directeur des ressources humaines France d'EADS. C'est une vraie révolution au niveau des mentalités. » Les entreprises ont conscience des défis sans pour autant passer à l'action. « À Sodexho, nous sommes en pleine réflexion, mais nous n'avons encore rien mis en œuvre, car les solutions toutes prêtes n'existent pas, fait valoir, comme bien d'autres, Bertrand Delamotte, le DRH. C'est encore plus vrai pour le personnel d'exécution, usé par des tâches pénibles, que pour l'encadrement. Les DRH doivent aussi gérer les frustrations. « Certains se sentent lésés car ils vont devoir travailler plus longtemps, constate Jacques Massot. De nouvelles sources de motivation sont à trouver. » Résultat, bien des dispositifs sont donc à revisiter. « Il faut mettre en place une vraie GPEC pour les seniors », résume le DRH de Michelin. De son côté, EADS va signer, d'ici à la fin de l'année, un accord sur les seniors. Et PPR s'est doté d'un groupe de travail sur l'ergonomie, la santé et la pénibilité du travail.

Mais, globalement, les entreprises ont du mal à sortir de la logique court-termiste de préretraite dans laquelle elles évoluaient. Celles qui le peuvent utilisent encore le dispositif Cats en vigueur jusqu'en août 2006. On observe aussi une accélération des licenciements individuels des seniors, négociés d'un commun accord en anticipation de la retraite. « En réalité, il est inexact d'affirmer que les entreprises manquent de vision stratégique en matière de gestion des âges, affirme Frédéric Pichard. Dans le privé, 80 % des DRH considèrent le départ massif des papy-boomers comme une opportunité de gérer en douceur la baisse des effectifs. Ils préfèrent mettre en place de nouvelles organisations du travail et exploiter les poches de productivité pour limiter leurs effectifs. » Une approche qu'elles avaient déjà expérimentée avec succès lors de la mise en place des 35 heures…

Quels sont les thèmes prioritaires en matière de gestion des emplois et des compétences ?