Directeur des ressources humaines et directeur des systèmes d'information, tel est le tandem sur lequel repose le succès de la mise en place d'un SIRH. Dans la plupart des projets, l'entente est de mise. Chez KPMG SA, Pascal Collardey, le directeur des ressources humaines, et Jean-Paul Eutrope, le directeur adjoint des systèmes d'information, ont travaillé de concert : « C'est quand même un minimum pour un DRH de faire un bout de chemin avec la DSI si chacun veut parler le même langage », reconnaît le premier. Quant à Jean-Paul Eutrope, il estime n'avoir « jamais autant appris sur la complexité de la gestion des ressources humaines qu'en montant le projet de SIRH ».

Cette complémentarité existe également chez SFR. « J'étais auparavant la responsable RH de l'équipe informatique. Il est donc assez naturel pour moi de travailler sur le système d'information RH », fait remarquer Marie-Emmanuelle Guillo, responsable du SIRH de SFR, qui a fait équipe avec Jean-Pascal Aubert, directeur des systèmes d'information. Cette communauté de langage a largement contribué à ce que les équipes travaillent en bonne intelligence. « De toute façon, il faut que ça passe. Les projets de SIRH deviennent de plus en plus complexes et nous avons tout intérêt à nous connaître », souligne Jean-Pascal Aubert. C'est lui qui, le premier, s'est inquiété de la complexité de l'intégration dans le SIRH des temps de formation liés à la réforme de la formation professionnelle. Rien de tel que la mise en place d'un système d'information des ressources humaines pour doter d'une fibre RH les spécialistes de l'informatique. La plupart l'intègrent vite. À l'instar de Jean-Pascal Aubert, qui avoue suivre « de très près, et depuis longtemps, les problématiques RH et réglementaires de l'entreprise ».

Mais cette belle unanimité ne doit pas cacher les pièges d'une collaboration qui ressemble d'abord à un mariage de raison. Elle peut se détériorer sur des questions budgétaires et de répartition des tâches. « Je dois faire parfois des arbitrages financiers en fonction des projets en cours, des choix informatiques globaux, de la stratégie de l'entreprise, et de la notion, qui nous est chère, de gouvernance des systèmes d'information. Mais avant de décider, on en parle avec les personnes concernées », indique Jean-Pascal Aubert. Autre point crucial, la répartition des tâches entre direction informatique et direction des ressources humaines. Qui doit diriger et qui doit décider ? « La question centrale est de savoir qui est prescripteur, qui est décideur et qui obéit, analyse Charles-Henri Besseyre des Horts. Sur le choix d'un ERP, par exemple, on a pu parler de prise de pouvoir par la DSI. Dans ces cas-là, le rôle d'arbitrage de la direction générale est central. »

Mais, compte tenu du coût de ces outils, DSI et DRH n'ont souvent pas d'autre solution que de travailler main dans la main. « Pour le choix de notre ERP, nous avons mis en place des groupes de travail communs et nous avons analysé ensemble ses fonctionnalités, ses avantages et ses inconvénients. Un tel chantier nécessite une grande coopération. Ensuite, chacune des directions doit faire son travail : à la DRH les demandes d'évolution fonctionnelle. Par contre, le directeur informatique s'est chargé des négociations budgétaires avec les éditeurs ou intégrateurs », détaille Pascal Collardey. DRH de Go Sport, Jean-Claude Chéreau souligne néanmoins l'importance d'un pilote unique : « Le SIRH est un outil de gestion et de productivité qui nous décharge des tâches administratives, mais aussi un véritable outil d'aide à la décision. Il est donc normal que le pilotage budgétaire et fonctionnel soit effectué par la DRH. Ce qui n'empêche pas une coordination étroite avec les directions des systèmes d'information. »

Selon le cabinet Markess International, « 41 % des projets d'e-RH sont initiés par les seuls DRH, 23 % par une direction collégiale DG-DRH-DSI, ou DRH-DSI. Et la proposition en revient à la direction informatique dans 18 % des cas ». Quoi qu'il en soit, 81 % des équipes mises en place sont mixtes.