PNL, théâtre, rigologie, relaxologie, astrologie… du très classique au totalement loufoque, tout est bon pour booster la performance, renforcer la cohésion, mieux recruter. Ringard le saut à l'élastique, qui jouait sur le dépassement de soi. Il faut aider le collectif à réussir. Un florilège de méthodes recyclées et de recettes New Age.
Il en va du management comme de la mode. Ressortez le blouson yéyé de papa de la naphtaline et vous entrez dans le cercle des adeptes du courant vintage. Rebaptisez la bonne vieille éminence grise en coach, le bilan comportemental des années 70 en assessment center, voire les randonnées alpines en outdoor training, et vous passerez pour très branché dans les cercles RH. On croit innover, on recycle. Vieux routier des formations en ressources humaines, Jean-Louis Muller, responsable de l'offre management et développement des personnes à la Cegos, ne s'y trompe pas. « En 1975, on demandait déjà aux salariés de l'arsenal de Cherbourg de construire un pont pour qu'ils apprennent à travailler ensemble. Peu importe ce qu'on appelle les détours métaphoriques, l'idée est toujours de renforcer la cohésion d'équipe. » D'accroître la performance, de mieux recruter, fidéliser, accompagner le changement…
Et pour ça, les idées nouvelles sont bonnes à prendre. Le tout est d'inventer des formes inédites de supports pédagogiques. En avril dernier, pour accompagner la mise en place d'un progiciel de gestion chez Novartis et faire en sorte que les gens travaillent mieux ensemble, la Cegos a imaginé de les répartir en équipes de six et de leur faire monter et démonter des roues de kart en quelques minutes. « Tous les indicateurs qui font qu'une équipe fonctionne ou non étaient réunis. Il y a l'équipe qui réfléchit et exploite les talents de chacun, celle qui part bille en tête, s'active à toute vitesse et se plante… »
Très en vogue aussi, le jeu de l'œuf où les équipes doivent élaborer avec papier, colle, Scotch, allumettes et ballons une sorte de parachute ou d'airbag volant pour permettre à l'œuf d'arriver intact du premier étage jusqu'au plancher des vaches. Toujours dans la thématique décidément fashion de la ferme, le cheval est devenu très tendance pour décrypter les relations entre collègues. Quant aux produits du terroir, non seulement ils sont réputés pour leurs qualités gustatives mais, en plus, ils créent du lien social. Quoi de plus fédérateur que de concocter ensemble un gâteau au chocolat ? De déguster des pouilly-fuissé et des cabernet-sauvignon les yeux bandés ? « Très utile pour briser la glace et comprendre la mixité des équipes dans des contextes internationaux », jurent les consultants.
Ce qui est sûr, c'est que dans les nouvelles recettes de management, le collectif est privilégié. L'époque du saut à l'élastique version années 80 est révolue. Fear factor, c'est bon pour la télé, mais plus pour l'entreprise. « Se dépasser individuellement ne signifie pas savoir prendre des risques pour l'entreprise ni mieux travailler en équipe », décrypte Jean-Louis Muller. Consultants et managers en sont revenus : le développement personnel n'est utile que s'il s'inscrit dans des projets collectifs. Avec une nuance. « Dans les années 70, il fallait s'aimer les uns les autres dans une bonne ambiance : on montait sur une table et on se laissait tomber en arrière, rattrapé par les autres. Ce qui prouvait qu'on leur faisait confiance. Aujourd'hui, plus personne ne veut être aimé par son chef ou ses collègues. Surtout les jeunes », souligne Patrice Stern, consultant du cabinet ICS et prof en psychologie et management à l'ESCP. Place, donc, au ludique, moins marqué par l'affectif. Avec un succès croissant, les jeux de société et l'improvisation théâtrale appliqués à l'entreprise permettent de faire passer moult messages. Et de répondre à des besoins qui vont du décodage de problèmes organisationnels à l'affirmation de soi.
Car, dans les stages de prise de parole et autres « mettez-vous en scène », il ne s'agit pas, pour nombre de managers, d'apprendre à poser leur voix dans le but de se produire un jour au Zénith, mais bien d'être charismatiques et surtout performants sur le terrain. Toutes les techniques censées apprendre à mieux gérer ses émotions, pardon, son intelligence émotionnelle, à doper sa résilience – terme à la mode emprunté à la mécanique pour définir la capacité à encaisser les coups et à rebondir dans un monde hostile –, voire à déstresser, sont les bienvenues. « Le point commun de tous ces stages est d'aider les individus, désormais tenus par l'obligation de réussir, à atteindre leurs objectifs. Après, chacun choisit selon son système de valeurs », explique Catherine Blondel, coach et fondatrice du cabinet Vis-à-Vis. Et l'éventail est large. On connaissait les massages, voici les spécialistes de la gym du cerveau, du feng shui – art d'accommoder le mobilier en fonction des énergies célestes –, les relaxologues et autres rigologues qui apprennent aux salariés à décoincer leurs zygomatiques. D'autres formateurs, plus psychologisants, prônent le management par le coup de gueule ou la colère libératrice.
Si ces dernières méthodes restent confidentielles, les vieilles recettes puisées dans la psychanalyse font en revanche florès. L'analyse transactionnelle de Bern, qui connaît un retour en grâce (surtout auprès des plus jeunes managers), « est beaucoup plus simple à utiliser que la psychanalyse, qui renvoie aux parents, adultes, enfants », souligne Patrice Stern. Pour autant, la frontière n'est pas loin et l'infantilisation règne en maître. « Je suis frappée par l'expression : “faire grandir mes équipes”. Il ne se passe pas une semaine sans que je l'entende dans la bouche d'un manager. Mais est-ce bien son rôle que de jouer au papa ? Et les salariés ont-ils envie d'être des enfants ? On baigne dans le maternalisme », relève Catherine Blondel.
Moins psy, certaines recettes recherchées par les managers visent aussi à favoriser le décalage, l'ouverture d'esprit à d'autres univers. Boiron le premier a accueilli des artistes dans ses murs. Inspirée par le cubisme, Danièle Guedj, directrice générale de la société de courtage Gras Savoye, en a fait une théorie managériale. « Je suis partie d'un constat simple. Tout dirigeant fait face à six catégories de risques : humain, juridique, informatique, commercial, marché, image… Ce qui fait immédiatement penser aux six faces d'un cube et notamment du Rubik's Cube auquel j'ai beaucoup joué il fut un temps. Le Rubik's Cube tourne selon trois axes de rotation qui pour nous sont la qualité, la rentabilité et la sécurité. Cette figure géométrique étonnante est une métaphore parfaite pour illustrer ce que j'ai appelé le risk cube management. Début 2004, nous avons travaillé avec toutes les directions sur ces différents risques au travers de six faces et de ces trois axes. Et c'est très parlant. »
Dans la catégorie univers décalé, les comités de direction de Thales, Dior, La Poste, la SNCF ou Renault n'hésitent plus à s'enfermer, moyennant 150 000 à 200 000 euros, dans des chambres d'accélération des décisions. Nom de code de ces lofts brevetés Cap Gemini Ernst & Young : ASE pour accelerated solution environment (voir LSM de février 2003). Douze heures par jour, trois jours durant, ces hauts dirigeants planchent sur des projets de fusions, réorganisations, lancements de produits. Le tout entourés de peluches, de Lego, de bouquins, de petites voitures… Histoire de déconnecter ces cadres de leur réalité et de solliciter tous leurs sens avant de les plonger dans leur sujet et de les stimuler dans la prise de décision.
Bien loin des Playmobil, restent les outils qui versent dans l'irrationnel. Si les managers ne se vantent pas d'aller consulter tarologues, numérologues, astrologues, morphopsychologues et autres graphologues pour mettre la touche finale à un recrutement, une mobilité, voire une décision plus stratégique, le marché existe. Christian Balicco, auteur d'un ouvrage sur les méthodes d'évaluation en ressources humaines, estime que 20 % des entreprises ont recours aux méthodes ésotériques. Et de citer l'hématopsychologie (étude des groupes sanguins), la gestuologie (décryptage des gestes). Quant au management par les couleurs, en provenance de Suisse, il s'agit d'associer des couleurs choisies par des candidats à des comportements. Rouge foncé égal fonceur ; jaune, convivial ; bleu, technocrate rigide… « Le recours à des méthodes parfois farfelues s'explique par le désarroi, la confusion, mais aussi la curiosité. Les gens ne sont pas dupes. Mais ils vont voir et puisent dans l'astrologie ou la num érologie quelque chose qui leur fait plaisir », estime Catherine Blondel. N'en déplaise aux partisans de la pythie de Delphes, en matière d'évaluation, ces recettes paranormales sont largement supplantées par la vogue des assessment centers made in USA. Et l'aspect concret des jeux de rôle et des mises en situation de travail fait également un carton. Assortis de batteries de tests comportementaux de type Papi ou Sosie, ils rassurent recruteurs et évaluateurs qui, de plus en plus, succombent à la mode des job speed dating ou speed networking. Le principe, décliné sur les rencontres éclairs pour trouver l'âme sœur, consiste à écouter les candidats se vendre en sept minutes chrono.
On l'aura compris, dans cet inventaire à la Prévert, il y a à boire et à manger. Mais surtout se pose la question de l'efficacité à long terme de tous ces outils et autres stages qui, utilisés dans des contextes d'entreprise différents, peuvent donner des résultats diamétralement opposés. « Il est surtout nécessaire de construire sur le moyen terme, avance Danièle Guedj. Faire une grosse opération en outdoor en mélangeant tous les personnels, c'est fabuleux pendant trois semaines. Les gens sont contents, veulent travailler ensemble… Mais s'il n'y a pas de suivi, tout cela s'étiole. Il faut que ces opérations tournent autour de valeurs, s'inscrivent dans un programme. Sinon, cela reste un coup. »
Très sceptique sur la validité de certains outils de management, Norbert Alter, directeur du Centre d'études et de recherches en sociologie des organisations et prof à Sciences po, estime qu'« on ne modifie pas durablement les identités individuelles et collectives grâce à des séminaires de trois jours. Ces formations n'ont pas d'efficacité. Leur seul mérite se résume à exister. Cela permet aux managers qui les proposent de se montrer ouverts, modernistes, créatifs ». Et de relater dans l'Innovation ordinaire (PUF, 2000) le cas d'un séminaire à destination d'agents de maîtrise. On leur explique que le monde est composé d'abeilles travailleuses, loyales et efficaces, et de faux bourdons (abeilles mâles), parfaitement inutiles à l'entreprise. L'objectif de la journée étant de demander à ces collaborateurs de décrire des situations de travail et personnelles où interviennent lesdits insectes, de participer à des jeux de rôle autour des abeilles et autres bourdons. « Ces agents de maîtrise n'ont pas 8 ans d'âge mental. La vraie question est de savoir pourquoi les entreprises optent pour des formations aussi niaises. Mais, en management, ce qui compte, c'est que la croyance soit considérée comme normale. Si je dis : nous allons tous faire du team building, personne n'y trouvera rien à redire. Si, en revanche, j'affirme que pour que l'équipe fonctionne mieux il faut sacrifier une chèvre dans l'enceinte de l'entreprise, on va me regarder de travers. Mais, en définitive, l'acte du sorcier n'est pas plus inefficace que celui du consultant en management », analyse Norbert Alter.
Autre explication de Patrice Stern à ce goût immodéré pour le nouveau. « L'entreprise manque singulièrement d'imaginaire. Chacun vit dans la complexité, la difficulté, la réduction des coûts… On ignore comment résoudre les problèmes. On a l'impression de vivre l'avant-68 tel que le décrit Michel Crozier dans la Société bloquée. Mais comme nous sommes moins révolutionnaires, nous répondons à ce manque de perspective par de l'innovation dans les outils. Apprendre à pousser le cri primal ou à se défouler dans un club de rire vise à combler l'angoisse. C'est la recherche du gadget qui va permettre de compenser. » Sans pour autant toucher à l'organisation du travail.
Difficulté supplémentaire, relève Norbert Alter, il est beaucoup plus difficile pour les salariés de sortir de l'absurdité que de supporter la situation. « Pourquoi risquer le conflit, la marginalisation, en s'opposant à ce type de séminaire ? Si ça se passe au vert, que la soupe est bonne et le formateur sympa, le salarié va jouer le jeu. » Tant pis si ce temps-là pourrait être utilisé de façon plus constructive et si les collaborateurs sont aptes à suivre des formations plus élaborées. Petit tour d'horizon de ces nouvelles méthodes de management, testées pour vous, où le pire côtoie le meilleur.
