Améliorer la qualité des produits et réduire les délais de fabrication : confronté à ces exigences, l'équipementier automobile Foggini Key France, spécialisé dans la transformation des matières plastique, a décidé de bouleverser l'organisation de sa production. Du moins sur 2 sites où sont employés environ 300 personnes en production. « Nous sommes passés du taylorisme à une organisation apprenante avec la refonte des départements de production et la mise en place d'équipes autonomes de production », explique Frédéric Wathier, responsable des ressources humaines de Foggini Key France. Les opérateurs ne se contentent plus de réaliser l'assemblage des pièces plastique, le contrôle qualité et le conditionnement, mais interviennent de façon périphérique sur d'autres tâches. Ils traitent par exemple une partie de leur approvisionnement, peuvent gérer leurs stocks, éditer des étiquettes ou bien s'occuper des arrêts et des redémarrages de leur machine. Pour parvenir à ce résultat, un seul moyen : la polyvalence des opérateurs.

Foggini Key a adopté une méthode de développement de leurs compétences, fondée sur l'enrichissement des tâches et l'élévation des connaissances générales sur l'entreprise. Selon un processus évolutif, les opérateurs de production élargissent leur domaine d'intervention en fonction des formations qu'ils suivent et de la validation de leurs acquis. A mesure qu'ils assument de nouvelles tâches, leur niveau de qualification est réactualisé avec, à la clé, un changement d'indice de leur classification et un ajustement de leur rémunération. Un accord avec les partenaires sociaux a d'ailleurs été signé en juillet 1998 reconnaissant la polycompétence des opérateurs et s'appuyant sur les classifications de la convention collective de la transformation des matières plastique.

Dès 1997, l'entreprise avait choisi un outil informatique, la solution Talent-View de CML Technologies, qui permet d'établir les adéquations entre le niveau des individus et leurs besoins en formation. Celle-ci a été paramétrée dans le courant du premier semestre 1998. « Nous voulions une solution qui assure à la fois la gestion de la formation et celle des compétences, avec une parfaite imbrication entre les deux fonctions », indique Frédéric Wathier. Avantage, le référentiel des emplois et des postes existait déjà, mais il était écrit sur un simple logiciel Word. La première opération a donc consisté à l'enrichir et à l'enregistrer dans la base de donnée de Talent-View, en créant des liens entre les informations sur les individus et celles concernant les tâches. Étape suivante, des entretiens individuels d'évaluation ont été organisés pendant l'été 1998 afin de déterminer les « acquis » et les « requis » de chaque opérateur en fonction du poste qu'il occupe et du niveau de polyvalence qu'il doit atteindre. La DRH s'est ensuite chargée de saisir les informations recueillies dans la base de données.

Talent-View n'est installé que sur les postes de travail de la DRH. Mais il devrait fonctionner d'ici à quelques mois sur quelques postes répartis dans les ateliers, le tout relié en réseau. En les consultant, les salariés de Foggini Key pourront connaître leur niveau d'évolution, et, à terme, les responsables hiérarchiques pourront saisir eux-mêmes les résultats des entretiens d'évaluation. Outre le paramétrage du progiciel aux spécificités de l'entreprise, la saisie du référentiel et celle des compétences individuelles, il a fallu concevoir un plan de formation spécifique. « On peut non seulement trouver pour chaque individu le cursus de formation dont il a besoin, mais avoir aussi une vision générale de l'état des compétences à l'échelle de l'entreprise, d'une usine ou bien d'un îlot de fabrication. Cela permet de repérer les carences et les directions à prendre en matière de formation et d'organisation du travail », précise Frédéric Wathier. L'investissement global de Foggini Key France s'élève à 4 millions de francs pour la mise en place de cette nouvelle organisation du travail, avec les méthodes et les outils associés. L'informatique n'entre dans ce total que pour moins de 300 000 francs. La formation des opérateurs a nécessité, en revanche, une dépense de 2 millions de francs sur plusieurs années, comprenant l'intervention d'un consultant, l'organisation de groupes de pilotage, la formation des formateurs en interne, l'information de l'ensemble du personnel et les recrutements nécessaires.