Pour redresser une firme laissée exsangue par la crise des télécoms, le P-DG de Noos a engagé une restructuration radicale : coupes claires dans les effectifs et la sous-traitance, et valorisation du client et du résultat. Mais la refondation engagée peine encore à convaincre les salariés du câblo-opérateur.
Des abonnés ulcérés par les bugs techniques, des malversations financières, un endettement colossal proche des 300 %, un actionnaire lassé de renflouer les caisses et tenté par un désengagement pur et simple… Lorsqu'il prend, en novembre 2001, les commandes de Noos, Patrick Leleu, l'ancien P-DG de Bouygues Telecom, s'engage dans une partie risquée. Car il y a une sacrée friture chez l'ex-Lyonnaise Câble, premier opérateur français de télévision par câble fort de 1,1 million d'abonnés et de 30 réseaux régionaux. La crise des télécoms a laissé exsangue ce distributeur de « loisirs numériques à domicile » (TV à la carte et Internet à haut débit) engagé, depuis 1998, dans une croissance forcenée.
Deux ans après, Patrick Leleu, ancien Bouygues boy rompu aux grands chantiers, peut fêter ses premiers succès. L'exploitation sera bénéficiaire en 2003 avec un résultat brut attendu de 100 millions d'euros, contre 60 millions de pertes en 2001. Et les ventes d'abonnements repartent. Mais ce redressement s'est fait au prix d'une restructuration drastique. Terminé le développement à tout-va, place au cost-killing, à la rationalisation de la sous-traitance et aux coupes claires dans les effectifs, dégringolés de 1 089 à 600 salariés. Cette vigoureuse remise en ordre, ce manager de choc l'a accompagnée d'une « refondation » RH pour implanter religion du client et culture du résultat chez les commerciaux et techniciens de Noos. Reste à la faire accepter par des troupes déboussolées et inquiètes d'une fusion probable avec un autre opérateur. Une perspective que pourrait précipiter l'évolution du contexte réglementaire, qui devrait permettre les regroupements en faisant sauter le verrou actuel, fixé à 8 millions d'abonnés. Et que facilitera la décision de Suez d'annuler les dettes de Noos, pour mieux vendre sa turbulente filiale.
« Avec des pertes pareilles, n'importe quelle autre entreprise serait en situation de déposer le bilan. » Deux ans après, cet ingénieur de maintenance réseau se souvient encore de la tonalité musclée des premières interventions de Patrick Leleu. Un véritable électrochoc dans cette entreprise où l'on avait fini par considérer comme normal d'avoir des comptes dans le rouge : « Lors des conventions management, on nous disait qu'on était millionnaire… en endettement. Mais que cela était inévitable dans le cadre d'une politique d'expansion de réseau. Aucun dirigeant n'avait jamais tiré la sonnette d'alarme. »Patrick Leleu, lui, ne s'en est pas privé. Le changement des mentalités a d'ailleurs été au cœur de la politique de réorientation vers le client initiée par l'ancien patron de Bouygues Telecom, où il a conquis 6 millions d'abonnés en cinq ans, profitant du décollage de la téléphonie mobile. D'emblée, Leleu a fixé un ambitieux objectif de retour à l'équilibre financier dès 2004, par le doublement du nombre de clients et un vaste plan d'économies. Admettre les problèmes, parler simplement, définir le cap et la méthode : le changement culturel a été complet. À la mesure de la reprise en main de la filiale de Suez (à 50,1 %) par celui qui se présente comme son «premier patron à temps plein ».
Le comité de direction a été le premier à en faire les frais. Trois mois après son arrivée, l'ensemble de ses membres était parti, faute, explique Patrick Leleu, de « partager des convictions communes ». « Ils ont senti que je n'étais pas dans la continuité du système. Ils fonctionnaient avec des objectifs glissants, qui, par définition, sont toujours tenus. Pour moi, un objectif annuel doit être maintenu. S'il y a des difficultés, on les analyse et on les résout », note le P-DG de Noos. C'est à l'extérieur qu'il est allé chercher les experts dont il avait besoin. À commencer par Franck Guénot, ancien directeur général des chauffages ELM Leblanc, spécialiste du service après-vente placé à la tête du service clients, fonction jusqu'alors restée vacante… Pour le pôle marketing et ventes, rebaptisé « croissance et développement », c'est Jacques Guerreau, ex-consultant d'Arthur Andersen passé par Carrefour, qui a été recruté. Quant aux RH, elles ont été confiées à Hervé Hannebicque, ancien DRH de Bull et vice-président de Thomson Multimédia, arrivé mi-2002 dans le cadre d'une mission de consultant avant d'être intégré début 2003. C'est donc un comité entièrement neuf qui a engagé la mutation de l'ex-Lyonnaise Câble vers une société de services au grand public.
Autant dire un vaste chantier, tant l'entreprise restait marquée par le fameux Plan câble, dont elle est née en 1986. Bien qu'elle ait récupéré en 2000 la maîtrise technique des réseaux auprès de France Télécom, le cloisonnement restait très fort entre le commercial et la technique, renforcé par le manque de procédures internes et une structure hiérarchique lourde. Pis, « il n'y avait pas de réelle culture d'entreprise, du fait d'un turnover très important et des fréquents changements de stratégie», souligne Henri Occre, ex-délégué CFE-CGC et responsable de la formation.
Il faut dire qu'avant l'arrivée de Patrick Leleu, trois présidents s'étaient succédé en trois ans. Et la démobilisation gagnait le personnel, douché par l'éclatement de la bulle télécoms et le retrait de la candidature de Suez à l'UMTS. Celle-là même qui avait poussé la filiale de Suez à se positionner comme un « concepteur de contenus ». « Les salariés n'étaient pas sortis de ce fantasme collectif. Ils avaient perdu de vue leur métier de base : la commercialisation via le câble », souligne Jean-Michel Hieaux, d'Euro RSCG Corporate, intervenu sur la communication de crise. Travail en réseau, conquête et satisfaction du client, équilibre financier : c'est sur ces fondamentaux que Patrick Leleu a commencé à remobiliser ses troupes, dès juin 2002, lors d'une convention au Théâtre de l'Empire. C'est sur ce même triptyque qu'il enfonce aujourd'hui le clou.
Étant donné l'électrochoc annoncé, les salariés n'ont guère été surpris quand la direction leur a fait savoir, en septembre 2002, son intention d'ouvrir un plan de départs volontaires (PDV). Mais la levée de boucliers a été immédiate chez les cinq syndicats de l'entreprise, qui n'ont apprécié ni la méthode ni la formule retenue. « Un plan de sauvegarde de l'emploi offre plus de garanties : des reclassements éventuels dans le groupe, une indemnisation des départs, des aides à la recherche d'emploi, un suivi par étapes avec les syndicats… », énumère FO. « Nous souhaitions obtenir un traitement global des salariés, renchérit Claudie Boutin, de la CFTC. Dans le cadre des premières réorganisations, beaucoup avaient démissionné ou négocié leur départ. »
De fait, les effectifs avaient déjà diminué de 10 % sur 2002, comme le montrera un rapport d'experts réalisé à la demande des représentants du personnel, après déclenchement du droit d'alerte. Une procédure qui a permis d'en savoir un peu plus sur le projet de la DRH, celle-ci ayant choisi de ne pas afficher le nombre de postes visés ni de limiter les départs volontaires. Elle s'est contentée de présenter un objectif de réduction de 35 %, en valeur, de la masse salariale. Au grand dam des syndicats qui dénoncèrent alors le « manque de visibilité sur l'organisation » et la mise à mal de la « pérennité de l'entreprise ». Regroupées en intersyndicale, les cinq organisations se sont cependant vite déchirées sur la stratégie à tenir.
Aujourd'hui encore, les syndicats, à couteaux tirés, ne souhaitent pas revenir sur un feuilleton à rebondissements, avec d'abord un refus, près de deux mois durant, puis une acceptation, du bout des lèvres (après une action en référé de la direction), d'entrer dans la procédure du Livre IV (information sur le projet économique). Avant, au final, d'écourter la concertation, sans même nommer d'expert ! « Une stratégie suicidaire » pour la CFDT, majoritaire, qui a pris ses distances. Bien d'autres événements ont émaillé la négociation du plan de sauvegarde de l'emploi (dont la mesure essentielle est le PDV), finalement proposé par la direction et signé en mars 2003 par la CFDT et la CFTC ! « Le CE a eu une politique illisible et imprévisible », critique un cadre commercial.
Hervé Hannebicque, en tout cas, n'est jamais revenu sur le principe du PDV, ni sur sa décision de ne pas mettre en œuvre un plan social classique : « Nous ne pouvions pas reclasser en interne. Et puis c'est toujours un traumatisme. Il n'y a rien de tel pour casser une entreprise et démotiver les troupes. Au contraire, le PDV a été la première pierre de la politique de remobilisation. Car il a mis les salariés face à leurs choix », martèle le DRH, en habile communicateur. En promettant, dans le plan de sauvegarde de l'emploi, 3 millions d'euros pour la formation, les salaires et les primes, la direction offrait des perspectives alléchantes à ceux qui songeaient à partir. Cela n'empêchera pas des départs massifs. Près de la moitié des effectifs ont disparu, allégeant les comptes de Noos de 45 % de sa masse salariale, au lieu des 35 % initialement envisagés. Mais il y avait de la marge, l'entreprise supportant alors une masse salariale deux fois plus importante que celle de ses concurrentes de taille équivalente… « À 600 départs, nous aurions été mal », concède cependant la DRH.
Il est vrai qu'aiguillonné par les syndicats le câblo-opérateur avait fait les choses en grand, en proposant aux partants treize mois de salaire net ou, a minima, 19 000 euros, avec un accompagnement. « Dans une entreprise jeune et qualifiée, ce plan était parfaitement bien ciblé, commente Georges Abraham, de la CFDT. Ce ne sont pas les moins bien lotis qui sont partis. » 70 % des partants avaient un projet professionnel, validé par un cabinet de consultants, avant de mettre le pied dehors.
Reste qu'en interne il a fallu gérer cette hémorragie. Même si la direction, soucieuse de conserver les talents, avait pris soin, avant l'ouverture du guichet départs, d'identifier les « compétences sensibles » afin de les retenir. « La désorganisation ? Un doux euphémisme », ironise un responsable technique. « Cela a fait l'effet d'un coup de Kärcher », renchérit un cadre. Particulièrement touchés, les services commerciaux et la direction du service clients qui a vu diminuer de moitié ses niveaux hiérarchiques, passés à cinq. Aucun département n'a échappé au séisme. Au pôle réseaux, Christophe Guidoux, responsable de la maintenance, a eu des sueurs froides. Alors même qu'il était engagé dans un projet complexe d'internalisation sur deux ans de l'activité d'exploitation, il a vu partir un quart de son équipe et ses deux supérieurs hiérarchiques. « Le programme a été maintenu. Mais nous sommes obligés de recourir à des prestataires extérieurs pour suppléer les départs. »
Cette désorganisation provisoire a aussi été l'occasion d'une profonde réorganisation. En interne comme en externe. Car, parallèlement, dès 2002, Patrick Leleu a entrepris de rationaliser une sous-traitance artisanale et pléthorique, dont les coûts représentaient 40 % de son chiffre d'affaires ! Hormis les responsables des boutiques et de la distribution, l'ensemble des services clients était externalisé, et Noos avait recours à une quarantaine de prestataires pour l'infrastructure technique. Moins de sous-traitants mais des interlocuteurs structurés, capables d'intervenir sur le plan national, acceptant un règlement à l'acte et non à la journée : tel est le cap fixé par Patrick Leleu, dont la stratégie a subi un coup d'arrêt avec le dépôt de bilan d'Euro CRM TMK. Un centre d'appels parisien liquidé en septembre 2002 à la suite de la perte du contrat commercial le liant à Noos, son unique client. Du coup, la CFDT et la CGT ont assigné la filiale de Suez en justice pour « sous-traitance déguisée » et « prêt illégal de main-d'œuvre ».
Des procédures, toujours en cours, visant à faire reconnaître le câblo-opérateur comme véritable employeur des salariés d'Euro CRM TMK et à le faire participer au plan de sauvegarde de l'emploi. Patrick Leleu a retenu la leçon. Pas de mélange des genres : « En 2002, tous les contrats de sous-traitance ont été relus à la lumière de ce qui s'était passé chez Euro CRM », explique un salarié de Noos.
Pour ses propres collaborateurs, la DRH a ouvert une « agence de la mobilité interne », chargeant des consultants de faire passer aux salariés de véritables entretiens d'embauche. « Cela a permis de couper court aux rumeurs selon lesquelles les jeux étaient déjà faits », commente-t-elle. De quoi désarçonner aussi certains salariés : « C'est bizarre de devoir se vendre en interne », s'étonne encore une assistante de direction. L'afflux de candidats à un changement de poste a été imposant. Mais, si 222 candidatures ont été reçues, seuls 66 postes ont été pourvus en interne. « Cela a généré une certaine frustration », commente un représentant de FO.
Enfin, Patrick Leleu a souhaité que la refondation de Noos s'appuie largement sur le terrain. À charge pour les 110 managers de l'entreprise d'organiser des réunions dans les services et d'ouvrir le débat. Mais cette démarche participative n'a pas été, pour l'instant, à la hauteur des attentes. Comme l'a sèchement signifié un sondage mené en octobre dernier auprès des salariés : à plus de 80 %, ils ont marqué leur défiance envers les managers… « Le management a du mal à déléguer, et la direction ne peut que le constater », note Claudie Boutin, de la CFTC. Pourtant, les managers, eux-mêmes interrogés par sondage avant l'été, disaient à 95 % vouloir travailler dans une nouvelle dynamique, reposant sur la confiance…
« La refondation par le terrain ne marche pas bien pour l'instant », reconnaît Hervé Hannebicque, qui veut « impulser un leadership en réseau ». Priorité a donc été donnée à la formation des managers, qui bénéficieront tous d'une évaluation par assessment center, suivie d'un plan personnalisé sur six mois. Et, pour « dépasser les blocages » et renforcer le dialogue entre les cultures, la direction a lancé un réseau d'« entrepreneurs » regroupant 26 managers des directions technique et commerciale. Ils ont droit à une réunion mensuelle avec le comité de direction. La DRH ne cache pas son objectif : « construire un management qui tiendra la route, même s'il y a un changement d'actionnaire »…
Chez Noos, la sémantique a son importance. Pour signifier l'entrée dans l'ère du résultat, Hervé Hannebicque, le DRH, en phase avec la nouvelle politique budgétaire impulsée par Patrick Leleu, a rebaptisé début 2003 l'ancienne prime annuelle d'objectif « prime de progrès » et lui a donné une périodicité semestrielle. Surtout, la DRH en a modifié la structure, en l'asseyant, par tiers, sur des objectifs collectifs, semi-collectifs et individuels. Même pour les commerciaux ! Une petite révolution chez le câblo-opérateur qui « passe doucement », selon la DRH. « Nous voulons en finir avec l'esprit du tout-individuel qui prévalait jusqu'ici », commente Hervé Hannebicque. L'occasion aussi d'avoir des règles du jeu transparentes : la prime d'objectif était devenue un quasi treizième mois, néanmoins soumis à « une note de gueule ». Rien d'étonnant à ce que les syndicats n'aient pas trouvé grand-chose à redire aux nouvelles modalités.
Autre nouvelle forme d'incitation financière, des primes exceptionnelles et collectives ont été instaurées, dans le courant de l'été 2003, pour soutenir les efforts du personnel. Très ambitieux, le nouveau plan à cinq ans fixe en effet l'objectif à 5 millions de clients. Communication à la clé : des affiches barrées du slogan « 100 euros pour tous si… » ornent les couloirs du siège du XIIe arrondissement, tandis que des annonces diffusées sur l'intranet du groupe ou dans le « Noos Deal » (le tract de la direction, dit-on en interne) invitaient cet automne les salariés à réduire le nombre de résiliations. Récompense ? 100 euros par personne si ce nombre diminue de 10 000… Pour relancer la machine, Noos a également boosté le budget de la formation. « Chaque salarié, quelle que soit sa fonction, en bénéficiera d'ici à juin 2004. Car chacun a vu ses responsabilités évoluer, comme le degré d'exigences auquel il est soumis », note Henri Occre, responsable de la formation. « Ce sera une rupture avec la politique de Suez, exclusivement concentrée sur les cadres », commente un ancien. Une enveloppe de 400 000 euros a été dégagée pour le personnel, hors management.
Reste que la mayonnaise a du mal à prendre. Sondés cet été sur leurs besoins en formation, 160 salariés seulement ont répondu. Et la participation à une journée détente organisée le 1er juillet 2003, au Jardin d'Acclimatation, pour tourner la page et lancer la « refondation », a été un peu décevante. Seuls 60 % des techniciens et commerciaux avaient lacé leurs baskets pour le rallye pédestre. La pilule de la réorganisation passe difficilement chez des troupes soumises à un train d'enfer et enjointes de faire mieux avec moins. « Les salariés sont stressés. Ils l'ont asséné, majoritairement, lors du dernier sondage », reconnaît Hervé Hannebicque, qui a décidé de repousser à début 2004 bon nombre de projets RH : « Ça ne passe plus. » Et pour les salariés de Noos, désormais à la merci d'une restructuration du secteur de la télévision-téléphonie par câble, l'horizon n'est toujours pas éclairci.
Fi des Cassandre ! Alors qu'en 2001 certains experts condamnaient le câble, asphyxié par des investissements trop lourds et par la réglementation, Patrick Leleu n'a pas hésité à venir chez Noos. Un défi bien dans l'esprit fonceur de ce fils d'instituteurs, « pur produit de l'ascension sociale ». Ce polytechnicien, diplômé de l'Institut supérieur des affaires, a passé vingt-trois ans chez Bouygues. En tant que directeur général des ouvrages fonctionnels, il a piloté des chantiers prestigieux, la Très Grande Bibliothèque ou le Stade de France. C'est lui qui a lancé Bouygues Telecom avant d'être remercié par l'actionnaire. S'il a eu un coup de blues devant l'ampleur du chantier à son arrivée chez Noos, il a vite retrouvé son enthousiasme et ses talents d'animateur d'équipe. À 48 ans, le voilà à la tête d'une entreprise light en phase de redressement. Pour jouer un rôle dans la recomposition du secteur ? Adepte de courses de fond, ce père de trois enfants sait en tout cas gérer ses efforts.
Êtes-vous là pour « préparer la mariée » ou pour développer Noos ?
Je suis venu pour redresser une entreprise, engagée dans la spirale d'un endettement croissant. En deux ans, nous avons restauré ses fondamentaux financiers. Noos affiche, pour la première fois, un résultat brut d'exploitation positif. Il permet de financer ses investissements courants et de ne rien coûter, en cash, à ses actionnaires. C'est comme cela que nous reprendrons notre marche en avant.
Comment motiver des salariés quand l'effectif diminuent de moitié, quand l'endettement est colossal et que se profile un désengagement de Suez ?
Depuis mon arrivée, je n'ai eu de cesse d'impliquer les salariés en diffusant une culture du service et du résultat. Les collaborateurs n'avaient pas pleinement conscience de l'état financier de l'entreprise. Dans leur esprit, l'actionnaire assurait la paie. Nous avons parlé simplement, en « économie de la ménagère », et changé les repères d'appréciation. Car c'est le client qui assure les salaires et la rentabilité qui permet éventuellement de les augmenter.
Ce changement de culture est-il achevé ?
Passer le message en comité d'entreprise, auprès du management et dans la communication d'entreprise ne garantit pas son acceptation automatique. En deux ans, j'estime que nous avons fait la moitié du chemin.
Ouvrir un plan de départs volontaires ne contribue-t-il pas à démotiver les troupes ?
Il participe au contraire à la motivation. Ce n'est pas un plan social classique, où l'on désigne les postes supprimés, ce qui déclenche un stress total chez les collaborateurs concernés alors que leurs collègues survivants se recroquevillent. Quand on demande aux salariés s'ils souhaitent rester ou partir, chacun se retrouve face à sa responsabilité individuelle. Ceux qui sont restés par facilité ont eu la possibilité de partir. Tous ceux qui restent veulent se prouver qu'ils ont fait le bon choix.
N'est-ce pas risquer de désorganiser l'entreprise et de faire fuir les meilleurs éléments ?
Perdre la moitié de ses collaborateurs est un séisme. Mais, dans notre cas, il faut dédramatiser. Comme l'a signalé le rapport de l'expert auprès du comité d'entreprise, l'effectif de Noos était surdimensionné, comparé à celui des autres câblo-opérateurs. En plus, le degré d'externalisation était supérieur à la moyenne. Quand il y a un sureffectif, les gens se marchent sur les pieds et finissent par gérer leurs orteils au lieu de regarder vers le client. Les départs ont redistribué les cartes et laissé de la place aux évolutions de carrière. Certes, le réservoir de compétences a diminué. Mais la motivation comble beaucoup des compétences perdues. Le plus important, dans les métiers de services, est d'avoir des collaborateurs réagissant positivement face aux événements. Nous leur proposons de développer leurs compétences et leur employabilité avec des formations adaptées, bref d'être entrepreneurs d'eux-mêmes. C'est un bon deal !
Quel est le bilan de la « refondation par le terrain » que vous avez lancée ?
Il est mitigé. Il n'y a pas eu assez de démarches participatives sur la réorganisation à mener. L'exercice était difficile car il bouscule le schéma traditionnel d'autorité. Le collaborateur doit oser parler, et le manager accepter une certaine contestation. Les managers les plus traditionalistes ne l'ont pas fait. Dans certains services, ils ont travaillé entre eux et ont été soupçonnés par leurs collaborateurs de « s'être entendus ». Mais, dans d'autres endroits, la refondation a été totale. Comme chez les commerciaux, qui ont même remis à plat leur mode de rémunération. Résultat, des records quotidiens de vente sont battus depuis septembre.
Après le dépôt de bilan d'un sous-traitant, Noos a été poursuivi pour « fausse sous-traitance ».N'avez-vous pas poussé trop loin l'externalisation ?
Quand Noos a recouru à la sous-traitance pour absorber la croissance, l'entreprise n'a pas toujours choisi les meilleurs intervenants et a segmenté les tâches sommairement. Elle n'a bénéficié ni des économies d'échelle ni du retour d'expérience qu'assure une externalisation auprès d'un leader. Nous avons donc réorienté notre politique vers des entreprises inattaquables dans leurs pratiques, auxquelles nous avons confié une responsabilité globale. Tous les contrats ont été résiliés avec de longs préavis. Et, systématiquement, nous leur avons proposé une évolution du cahier des charges. Certains en étaient incapables. Cela illustre la difficulté des entreprises à s'adapter aux évolutions de leurs clients.
Quel jugement portez-vous sur les syndicats ?
À l'échelon local, ils me semblent désemparés devant les changements et l'ampleur de leurs responsabilités dans des circonstances de tension sociale. Les élus n'ont pas la maturité et la formation nécessaires, voire parfois la légitimité suffisante. C'est un vrai problème à résoudre.
François Fillon a lancé une réforme de la négociation collective. Dans quel état vous semble le dialogue social en France ?
Il est très prometteur. Il s'est renouvelé et progresse. Mais il y a un décalage énorme entre les centrales syndicales, capables de prendre des orientations difficiles, et leur base, qui ne sait pas gérer ces dernières. Cela reflète une incapacité à expliquer les décisions en « langage de la ménagère », à faire le travail d'adaptation indispensable.
Les neuf plus hauts salaires de Noos ont grimpé de 92 % en deux ans. Faut-il revoir les règles de fixation de la rémunération des dirigeants ?
Ce chiffre s'explique, entre autres, par le fait que, depuis 2002, Noos prend en charge son P-DG, auparavant rémunéré par l'actionnaire. C'est une « révolution » ! Plus généralement, je trouve que l'on fait beaucoup de mousse autour des salaires des patrons du CAC 40. Il y a deux sujets : la transparence et la proportionnalité des salaires. Je suis favorable à la transparence. Mais il faut trouver les bonnes modalités. Les actionnaires doivent sans doute avoir plus de poids, puisque les conseils d'administration ou les comités de rémunération se sont discrédités. Mais il faut alors réformer le fonctionnement des assemblées générales qui sont devenues des foires d'empoigne. Cela dit, on ne mesure pas assez la difficulté de fixer les bons objectifs. J'entends souvent des critiques sur le fait que les dirigeants sont récompensés, quelle que soit la stratégie. Mais la nature des objectifs peut être modifiée d'une année à l'autre ! Les revirements permanents, c'est le lot de l'entreprise.
Propos recueillis par Denis Boissard, Jean-Paul-Coulange et Anne Fairise
